Микроменеджмент

Выполняя это упражнение регулярно, например, каждые три месяца (можно и чаще), вы сможете установить со своими сотрудниками продуктивные рабочие отношения. Пожалуйста, приготовьтесь к тому, что первое время вы будете испытывать дискомфорт. Не сдавайтесь! Попробуйте выполнить упражнение как минимум четыре раза, прежде чем отказаться от него и признать неэффективным.

Самоконтроль

В главе 2 мы говорили о проблеме самоконтроля. Вот четыре приема, которые, возможно, будут вам полезны.

– Трезво оцените то, к каким победам вы стремитесь. Нельзя выиграть все сражения. Не тратьте все свои силы на победы в схватках, которые того не стоят. Если есть резон бороться, поднатужьтесь. Если нет, научитесь уступать. Другие тоже должны иногда выигрывать.

– Откажитесь от подобных утверждений: «я же говорил». Это обидно, особенно, когда вы пытаетесь выставить других дураками. Гораздо разумнее внести свой вклад в успех, нежели тыкать людей носом в их ошибки и неудачи. Кроме того, это некрасиво. Даже если вы испытываете злорадство, попытайтесь его скрыть.

– Уважайте жизненный опыт окружающих. У них он тоже есть. Он им так же дорог, как вам – ваш. Вам наверняка есть, чему у них поучиться. Окружающие могут предложить вам альтернативные идеи, если вы им позволите.

– Упражняйтесь в самодисциплине и самоконтроле. Вот вам совет на случай несогласия, сопротивления или искушения отказать начальству в лояльности. Держите свое мнение при себе. Если вы не согласны с политикой, курсом или решениями руководства, не говорите об этом всем подряд. Недовольство заразительно. У вас нет права распространять свой яд среди окружающих.

Помните, какую опасность таит в себе каждая вспышка раздражения. Своим недовольством или презрением вы можете оскорбить человека. Явное неуважение к окружающим говорит о крайней распущенности и полном отсутствии самоконтроля, что значительно вредит карьере – вашей и окружающих.

Кайа – дизайнер компании по производству готовой одежды. Директор по управлению персоналом попросил ее поработать в межфункциональной команде, занимающейся выработкой рекомендаций по усовершенствованию процесса оценки персонала, который предусматривал оценку работы сотрудников, изменение их зарплаты и повышение в должности. Директор по персоналу хотел, чтобы в этой реформе принимали активное участие специалисты всех отделов организации. В этом процессе должны были участвовать как штатные работники, так и почасовики. Кайа уже больше пяти лет работала в этой компании и верила в необходимость перемен, поэтому с радостью согласилась.

Кайа отчитывалась непосредственно перед микроменеджером Шоном, главным дизайнером компании. Формально он не был против ее участия в команде, однако на деле был не согласен с введением изменений в существующую систему оценки персонала. Он считал, что эта система и так вполне эффективна и справедлива. Она не давала сбоев много лет, к тому же он сам продвинулся по службе именно благодаря ей (что, без сомнения, доказывало ее эффективность и справедливость).

Перед встречей Кайи с остальными членами команды Шон вызвал ее к себе в кабинет и потребовал, чтобы она не допустила никаких перемен. Даже если комиссия будет настаивать на нововведениях, ей нужно добиваться, чтобы они не носили обязательного характера. За менеджерами должен оставаться выбор: работать по новой системе или по старой. Больше всего Шона беспокоили новые критерии оценки результатов. Он заявил: «Нельзя мерить общими мерками работу моего отдела. Речь идет не о чем-нибудь, а о творчестве. В других отделах все элементарно, например, нетрудно подсчитать, сколько изделий было выпущено компанией за день. Но результат моей работы одной линейкой не измерить. Я должен сохранить право на субъективную оценку своих сотрудников». Шон достал из сейфа лист бумаги и протянул Кайе. Это был личный рейтинг его подчиненных. В тройке лидеров находились люди с далеко не самыми высокими показателями, но все знали, что рейтинг сотрудника в этом отделе полностью зависел от симпатии или антипатии Шона. «Если ты ему нравишься, значит ты хороший работник. Если нет – плохой».

Кайе не нравился такой субъективный подход. Она хотела ввести объективные критерии и общие для всех работников правила. У нее были идеи на этот счет, но Шон всегда отвергал их: «Это нереально, дорогуша». Кайа понимала, что, если рекомендации команды не совпадут с позицией Шона, у нее будут проблемы. Она должна была регулярно докладывать Шону о прогрессе (или его отсутствии) в работе команды.

Кайю включили в команду именно с тем, чтобы она выразила независимое мнение и помогла учесть мнение работников, выразив их ожидания. Директор по персоналу не хотел, чтобы решения полностью зависели от менеджеров. Но Шон требовал, чтобы Кайа представляла в команде его интересы и помогла добиться результата, который устраивал лично его. По сути, он втягивал Кайю в заговор, чтобы помешать работе команды и сорвать реформу. Недостаток самоконтроля привел к тому, что Шон начал манипулировать окружающими, использовать их как проводников своей воли. Фактически он потребовал, чтобы Кайа подчинила свои интересы и интересы компании его личным целям.

Совершенно очевидно, что Шон не желал слушать мнения окружающих. Он всегда отказывался от сотрудничества с Кайей и ее коллегами, всегда отвергал их предложения как нереальные. Теперь он захотел, чтобы Кайа смотрела на вещи его глазами. Представьте себе ее недовольство и возмущение.

Шон мог бы вести себя по-другому.

– Выразить свое мнение лично, высказав команде свои соображения. Тогда его мнение было бы учтено, а Кайа, как и предполагалось, могла бы работать независимо.

– Оговорить условия сотрудничества. Он мог бы обсудить с Кайей свои взгляды. Так они смогли бы найти точки соприкосновения и прийти к соглашению. Кроме того, они поняли бы, в чем не согласны друг с другом, и нашли бы способ донести до команды мнение Шона. Он мог бы письменно изложить свою позицию и попросить Кайю передать этот документ членам команды. Возможно, они согласились бы рассмотреть это альтернативное предложение.

В главе 10 мы рассмотрим конкретные стратегии, которые помогают избежать превращения в микроменеджера.

10. Оговариваем условия сотрудничества

Ранее мы говорили о том, как важно выработать четкие условия сотрудничества. В этой главе мы рассмотрим некоторые наиболее удачные способы. Выработать условия сотрудничества – значит вовлечь окружающих в дискуссию о методах работы, о том, как надо действовать. Это значит предоставить людям самостоятельность на их участке работы, дать им право голоса, позволить им самим отвечать за свои действия и рассчитывать только на себя.

Условия сотрудничества могут связывать отдельных людей и коллективы. Они включают в себя способы взаимодействия, повышающие эффективность работы.

Контроль рабочего распорядка

Возможно, вам понадобится повлиять на то, как ваши подчиненные распоряжаются своим рабочим временем. Это необходимо, например, при планировании. Кроме того, иногда приходится отрывать человека от работы, чтобы бросить его в «горячую точку». Как при этом снизить ущерб, наносимый его работе? Для того чтобы избежать микроменеджмента при планировании чьего-то рабочего распорядка, воспользуйтесь следующими стратегиями.

Предмет обсуждения

Я должен понимать, как вы распоряжаетесь своим рабочим временем. Мне необходимо знать, как вы распределили свои усилия, и не топчемся ли мы на месте, – это поможет мне в моей работе.

Я не хочу планировать за вас ваше рабочее время, но я должен быть уверен, что оно спланировано вполне разумно.

Переговоры

Давайте подумаем, как я могу отслеживать эффективность вашей работы, не мешая вам при этом.