Микроменеджмент

Микроменеджер Чарльз

Чарльза назначили главным исполнительным директором УФБА (Управления финансов, бухучета и аудита) одной из крупнейших фармакологических компаний. Ради новой должности он переехал с Западного побережья, где находился центральный офис, в Майами, штат Флорида.

На тот период в УФБА работали 2500 человек, все было очень хорошо организовано, структура действовала эффективно и приносила большую пользу компании. Бывший директор управления стал главным финансовым директором всей компании, и все прочили ему в недалеком будущем место президента. Получить завидную должность директора УФБА мечтали многие, но Чарльз легко выиграл конкурс и, казалось, был способен и на большее.

«Большие» дела он начал проводить с первых дней своего погружения в только что приобретенное директорское кресло. Одним из его распоряжений стала передислокация офиса управления на 25 миль к северу от Майами. Чарльз объяснил это тем, что в городе очень дорогая аренда, часто случаются «пробки», перебои в работе общественного транспорта.

Возможно, тот факт, что помещение для нового офиса «нашлось» в 8 милях от дома Чарльза, купленного по случаю нового назначения в престижном пригороде Майами, был простым совпадением, но эту перемену в управлении встретили по-разному. Некоторым это было удобно (теперь работа была ближе к дому), другим, наоборот, приходилось тратить больше времени на дорогу, поэтому перемены вызвали у них только раздражение. «Что ж, в жизни всегда кто-то выигрывает, кто-то теряет», – так или почти так подумал Чарльз и ввел новый гибкий распорядок дня. Теперь все работники с разрешения руководителя могли менять свое расписание так, как им удобно. Предполагалось, что это повысит эффективность их работы.

У всех был 9-часовой рабочий день, включая перерыв на обед, но приступать к работе сотрудники могли в любое время в интервале между 7 и 9 часами утра при условии, что кто-нибудь обязательно будет присутствовать в каждом отделе в течение всего рабочего дня и обязательно в период с 9:00 до 18:00, чтобы ответить на возможный запрос из центрального офиса с учетом разницы во времени между Западным и Восточным побережьями.

В целом вступление Чарльза в новую должность прошло вполне успешно, а введенный им новый гибкий график работы оказался весьма популярным. Однако со временем ситуация стала меняться. Люди, которые подчинялись непосредственно Чарльзу, начали терять былую независимость. Им становилось все сложнее планировать свое рабочее расписание, самостоятельно принимать решения, все чаще приходилось работать сверхурочно.

Прошли два года, и мнение о Чарльзе в организации в корне изменилось – теперь все считали его микроменеджером. Однажды в 7 часов утра Чарльз позвонил в отдел налогов и аудита и попросил соединить его с менеджером. Ему ответили, что тот будет не раньше 8. Слегка расстроенный, Чарльз попросил передать менеджеру, чтобы тот обязательно перезвонил ему, когда придет. Сотрудник позвонил, как только появился в офисе, и Чарльз запросил у него достаточно специфическую информацию относительно недавней проверки, проведенной совместно с зарубежным отделением компании. Ему сообщили, что Криста, главный аудитор этой проверки, придет не раньше 9 часов, и в настоящий момент нет никакой возможности предоставить информацию.

Раздражение Чарльза стало нарастать. Он покинул свой офис и отправился в отдел налогов и аудита. Явившись туда, он обнаружил, что там «никого не было». (На самом деле там присутствовало 70 % персонала. Согласно им же спущенной директиве, только у 30 % персонала рабочий день мог начинаться с 8 до 9).

Таким образом, то, что «никого не было», на самом деле означало следующее: «Человек, который мне нужен, отсутствует». Едва сдерживая ярость, Чарльз пронесся по всему зданию, чтобы убедиться, что на рабочих местах присутствует катастрофически мало сотрудников. (Понятно, что он видел только то, что хотел видеть).

Вернувшись в свой офис, он тут же созвал чрезвычайное совещание руководства и потребовал, чтобы рабочий распорядок был немедленно изменен. Он произнес буквально следующее: «В 7 утра я уже на работе, значит и вам это под силу. Это вам не пивная! Отныне чтобы все являлись на работу не позже 8.00».

Менеджеры быстро перечислили все проблемы, которые могут при этом возникнуть, и не последней в этом списке была разница часовых поясов: если все будут работать с 8 до 17 (то есть с 5 до 14 по западному времени), то вечером некому будет отвечать на запросы из штаб-квартиры компании. Не желая отступать, Чарльз заявил, что ничего не случится, если головный офис подождет до утра (а ведь раньше это было его основной заботой). Он был непреклонен в своем решении изменить рабочий график подразделения. Даже перед лицом неоспоримых доводов он не хотел отказываться от своего решения, основанного на минутном порыве эмоций.

Нововведение потрясло директора по персоналу. Она напомнила Чарльзу о том, как вредно отказываться от принятых ранее решений, о том, как негативно это сказывается на моральном климате в коллективе и о возможных судебных исках со стороны персонала. Она прямо заявила, что считает новую политику Чарльза тупиковой. Однако тот по-прежнему стоял на своем.

Директора по персоналу поддержали также руководители корпоративной юридической службы. Чарльзу напомнили законодательство, согласно которому он не может приказывать людям менять свой рабочий график, он может только «порекомендовать» им приходить на работу к 8.00.

Дискуссия закончилась тем, что Чарльз настоятельно «порекомендовал» всем сотрудникам управления изменить свой рабочий график. Менеджерам было строго наказано разрешать подчиненным приходить позже только в крайних случаях. Некоторые сотрудники решили, что, раз это рекомендация, а не приказ, то нет необходимости ей следовать, поскольку у них есть свобода выбора. Большинство же менеджеров решили все же последовать «рекомендации» руководителя. (Их мотивом было не согласие, а желание выслужиться перед Чарльзом).

В итоге свободный рабочий график был похоронен, что болезненно отразилось на жизни примерно 30 % сотрудников. Не говоря о закономерном для таких случаев моральном ущербе, это привело еще и к падению эффективности работы управления, существенно подорвало доверие сотрудников к руководству. Всегда мощные и надежные человеческие ресурсы вдруг дали течь. Многие работники уволились, организация лицом к лицу столкнулась с угрозой кадрового дефицита.

Зато Чарльз всем показал, кто в доме хозяин. Он вмешался в дела, к которым не имел прямого отношения, и насильно ввел изменения не просто ненужные, но и вредные для организации. Почему он так поступил? Просто потому, что мог себе это позволить.

Несогласие с политикой, указаниями, рекомендациями руководства

Люди, склонные к микроменеджменту, часто выражают свое несогласие с политикой руководства, стратегией, навязанной сверху, распоряжениями, указаниями, короче, всем тем, что им приходится выполнять. Когда высшее руководство принимает какое-либо решение, они тут же начинают его критиковать. Однако эта критика не доходит до руководства, ее выслушивают лишь сослуживцы и подчиненные. Микроменеджеры открыто заявляют, что они все сделали бы по-другому и намного лучше. Коллектив очень быстро пропитывается этим ядом.

Приведем типичные высказывания.

Нам так велят, но лично я считаю это неправильным.

Мне это не нравится, так же как и вам, но такова воля начальства.

Они говорят, что мы должны сделать это именно так, но я считаю, было бы лучше, если…

Глупее и придумать нельзя. Я бы мог предложить что-нибудь получше.

Конечно, если кто-то предлагает что-то незаконное или безнравственное, можно и должно высказывать свое несогласие. Однако во всех остальных случаях это ведет только к бесконечной войне мнений. Микроменеджер ожидает, что подчиненные безропотно выполнят все, что ему будет угодно, но сам не желает и не умеет подчиняться.