Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Как я часто говорю (окей, как я постоянно твержу!), компания – это всего лишь группа людей, а люди похожи на растения. Я не могу сказать, что на сто процентов верю в то, что растениям на пользу, если с ними разговаривать, но, если вы их поливаете и заботитесь о них – больше прислушиваетесь, чем говорите, они будут расти и пышно цвести.

«Они сказали, чтобы я вам передал…»

Я всегда считал, что один из самых простых способов отслеживать состояние корпоративной культуры – постоянно проверять ее с помощью теста «мы/они». В организациях со здоровой корпоративной культурой работники пользуются первым лицом множественного числа – «Конечно, сэр, мы прямо сейчас сделаем это для вас», – описывая все, что делает компания. В организациях с больной культурой на переднем плане третье лицо множественного числа «они», причем от «них» стараются дистанцироваться и говорят о «них» обычно в обвинительной манере: «Простите, они этого не делают, хотя я им давно говорю, что клиентам такое по душе». Бретт Годфри идеально сформулировал этот феномен, когда описывал разницу между рабочей обстановкой в тогдашней Virgin Blue и в Qantas, нашем главном конкуренте в Австралии: «Наши люди всегда работают в “режиме волонтера”, а там, если брать за индикатор напряженные отношения между работодателем и работниками, – в постоянном “режиме заключенного”».

Одна из многих вещей, которые делают группу компаний Virgin необычным, осмелюсь даже сказать уникальным, явлением в корпоративном мире, – чрезвычайно неоднородный спектр продуктов и услуг под нашим брендом. Вертикальная интеграция никогда не рассматривалась нами как основная причина для того, чтобы начать новое дело, хотя немало наших бизнесов со временем начали смыкаться – как авиалинии и отели. Великое множество компаний придерживаются стратегии «делай то, что умеешь» и не высовываются за пределы своей зоны комфорта, или, как говорят в Англии, «занимаются своим вязанием». В Virgin все не так! Пожалуй, нас даже можно обвинить в «вертикальной дезинтеграции», учитывая нашу неспособность слишком долго вязать один узор. В отличие от Unilever, General Mills или Procter and Gamble, мы не «дом брендов», но настоящий «бренд-дом». Не считая нашего краткого путешествия в мир противозачаточных средств, мы ставим бренд Virgin на все, что делаем.

Единственная причина, по которой мы можем это делать, – потому что наши предприятия не сводятся к кирпичам и бетону, подвижному составу или самолетам – безусловно, это важные элементы инфраструктуры, но важнее люди, которые вдохнут в них жизнь. Вся наша на первый взгляд сборная солянка состоит из бизнесов, которые имеют одно общее – культуру обслуживания, которую несут наши люди. Назовите это «фактором “мы”», если вам это нравится. Это сердце всего, что мы делаем.

Сотрудничая с организацией «Старейшины океана», занимающейся спасением хрупкой экосистемы мировых океанов, я стал немного экспертом по коралловым рифам. Наверное, поэтому мне легко было увидеть аналогию между корпоративными культурами и коралловыми рифами. Тем и другим требуется много времени, чтобы вырасти, и, как на собственном опыте обнаружили многие компании, те и другие – хрупкие живые системы, которые при неправильном обращении можно очень легко и быстро погубить. Большинству сформировавшихся коралловых рифов от 5 до 10 тысяч лет, и однако мы ухитрились только за время жизни нашего поколения уничтожить 10 % всех рифов Земли. Пусть на формирование корпоративной культуры уходит гораздо меньше времени, чем на формирование рифа, но если разрушить что одну, что другой, восстановить их, по всей вероятности, больше никогда не удастся.

Культурная контрреволюция

Дэвид Хоар, соучредитель Talisman Management, многие годы является моим другом и соратником. За эти годы он побывал председателем совета директоров, генеральным директором и консультантом самых разных неблагополучных компаний. Простите, я двусмысленно выразился – я имею в виду, что он занимался выводом из кризиса самых разных неблагополучных компаний, на этой деятельности и специализируется Talisman Management. У Дэвида любопытное образование и опыт работы – он инженер и специалист по частным инвестициям, а еще он прирожденный проповедник концепции бесценных «человеческих активов», которые здоровая культура приводит в действие. Как-то он изложил мне свои соображения по поводу того, как должна работать стандартная модель частных инвестиций. Вы идете на растущий рынок, берете ведущую компанию с сильной управленческой командой, добавляете кое-какой капитал, обещаете менеджерам щедрое вознаграждение, конечно же, увязанное с амбициозными финансовыми целями, – и вуаля! – профит. Но что если результаты не дотягивают до ожиданий? Тогда новые владельцы топают ножкой, меняют генерального директора и ставят еще более амбициозные цели, предполагая, что новый гендир будет работать лучше. Увы, часто он работает не лучше, и стоимость компании продолжает падать.

Дэвид может долго перечислять компании, где видел этот сценарий. За пять лет начиная с 2006 г. в курьерской службе доставки CityLink сменилось четыре генеральных, которые совместными усилиями вычеркнули из стоимости компании 1 млрд фунтов стерлингов, в экспресс-почте DX Group за четыре года сменилось пять генеральных, а убытки составили 450 млн фунтов, а занимающаяся сбором и переработкой отходов компания Biffa потеряла головокружительную сумму 1,2 млрд фунтов всего за пять лет и под руководством шести различных генеральных директоров.

Напрашивается вопрос: как такие катастрофические обвалы могли случиться в компаниях, которые были лидерами на своих рынках? По мнению Дэвида, в каждом из этих случаев руководство материально мотивировали на то, чтобы бодрым маршем вести компании к абсолютно нереалистичным финансовым целям. «Правильные вещи», направленные на долгосрочные интересы компании, отодвинули в сторону, и в результате было разрушено нечто гораздо более ценное, чем стоимость компании. Жертвой пал один из ключевых компонентов, сделавших этот бизнес, если уж на то пошло, успешным, – корпоративная культура. И пусть заменить генерального директора может оказаться легко, восстановить серьезно поврежденную культуру никогда не будет простой задачей. Как в любых отношениях, основанных на доверии, вину загладить трудно.

И у стартапов способность выстроить тот тип здоровой, ориентированной на людей культуры, который так важен для устойчивости компании, серьезно слабеет, если с первого дня сосредоточиться на сиюминутных доходах и быстром и искусственном, как у бройлера на гормонах, росте. Я всегда настораживаюсь, когда слышу, что лидеры стартапов больше говорят о «стратегии ухода» для инвесторов, чем о создании отличного продукта хорошими счастливыми людьми. Во многих таких случаях уход может случиться внезапно и гораздо раньше, чем предусматривалось. Не сообрази мы вовремя, что в Virgin, ставшей публичной компанией, погибнет культура, благодаря который мы стали тем, чем стали, – может, и не о чем сейчас было бы рассказывать. Слава богу, наш опыт с акционированием был кратким.

Прошу прощения, если начинаю напоминать вам пресловутую заевшую пластинку (зависший айпод?), но позвольте мне процитировать преемника Херба Келлехера в Southwest: «Люди – главное. Все начинается с людей и заканчивается людьми. Если мы сделаем так, чтобы наши сотрудники чувствовали себя счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, и клиенты вознаградят нас лояльностью. Такой цикл помогает нам получать прибыль и создавать ценность для наших акционеров». И Херб, и я с радостью подписались бы под его словами.

То же самое в каждой компании группы Virgin, ни одна из них не выжила бы без самоотверженности, энергии, остроумия и мудрости нашей невероятной семьи. Говоря по-простому, слишком многие владельцы бизнеса в слепой погоне за экономическими показателями не в состоянии понять важность бережного выстраивания корпоративной культуры.

Когда Питер Друкер говорил, что «культура ест стратегию на завтрак», он мог бы добавить, что, если слишком много внимания уделять прибылям и росту и слишком мало – заботе о людях и культивированию культуры, существует очень серьезный риск, что скоро кто-то будет есть ваш обед.

Глава 13 Плоды страсти За границами дефиниций

Я часто думаю: до чего печально, что столько людей – я про тех, кого мы называем бригадой «Слава богу, уже пятница» без малейшего намека на страсть относятся к тому, как проходит их жизнь. Я говорю о тех, для кого смысл жизни сводится к тому, чтобы «зарабатывать на жизнь», вместо того чтобы делать каждый момент жизни значимым.

Жена говорит, что люди – мой фетиш. Я слышал, что Тони Коллинз, стоящий во главе Virgin Trains, часто говорит, что я рехнулся на теме «человеческого фактора». Может быть. Но, каков бы ни был мой вклад в успех компаний Virgin, думаю, что прежде всего прочно вмонтированная в меня страсть – некоторые называют это манией – к тому, чтобы постоянно предоставлять нашим потребителям (как внутренним, так и внешним) такие условия труда и сервис, лучше которых они не найдут нигде, – и есть то, что я и, соответственно, бренд Virgin ставим во главу угла. Я искренне верю, что при наличии горячего интереса можно превзойти любое человеческое достижение. Страсть с большой буквы, безусловно, являет собой наш «секретный ингредиент», иначе говоря, суть бренда, суть абсолютно всех многочисленных и разнообразных предприятий Virgin.

Как нельзя быть «почти уникальным» или «немножко беременной», так нельзя быть и страстным наполовину. Вы либо отдаете 100 % сил и времени поиску превосходства, либо вы не настоящий игрок. Лидер не вправе ожидать от своих сотрудников, что они поймут, полюбят и примут всей душой ключевые ценности бренда, если он сам не будет страстно и бескомпромиссно им предан. Прошу прощения, если это прозвучит банально или напыщенно, но если вы не понимаете важности того, что окружающие должны разделять вашу безудержную страсть к тому, что вы делаете, то, по всей вероятности, роль лидера – не для вас.