Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

1. Интересы руководства и сотрудников в любой организации не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной мере.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненным свои проблемы, потому что это не сопутствует сохранению авторитета.

4. Если руководитель держит своих подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно всегда быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен все время контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить своим сотрудникам отступление от правил, которые те считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, никак не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться покровительством влиятельных людей, чем качественно выполнять работу.

10. Люди, которые живут только работой, могут навредить делу свои излишним рвением.

11. Обязательства перед своими работниками организация должна всегда выполнять, несмотря на финансовые трудности.

12. Руководство организации не должно принимать решение, если с ним не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье.

14. Один сотрудник организации не должен получать зарплату, в десятки раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе зависит в первую очередь от отношений с руководством, а затем уже от квалификации сотрудника.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель иногда может пойти навстречу просьбам хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе хорошо работать, но им трудно управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, выполнение распоряжений руководителя может повредить делу, то он должен предупредить того об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не сопутствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа интересная, то не так уж важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимает участие в управлении организацией, то она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой им должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет относиться снисходительно к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Нужно тщательнее продумывать свой внешний вид, направляясь на работу.

29. Опоздать на работу не такой уж и большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если какой-то сотрудник не слишком хорошо выполняет свои обязанности, то другие сотрудники не должны вмешиваться, это проблема руководства.

32. Сотрудники вправе знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал не наказывать за опоздание, то не грех и опоздать.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, то излишнее проявление инициативы с его стороны может ему и повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на спасибо от директора, а не наоборот.

36. В любой организации правила и для сотрудников, и для руководителей должны быть одинаковыми.

Подсчет баллов происходит следующим образом. Ответы от 1 до 5 баллов оцениваются, показывая отрицательную лояльность:

1– 1;

2 – 2;

3 – 3;

4 – 2;

5 – 1.

Ответы 6 баллов считаются нейтральными и получают 0 баллов.

Ответы 7—11 баллов относят к положительной лояльности:

7– 1;

8– 2;

9– 3;

10– 4;

11 – 5.

Низкая лояльность (от —90 до —1).

Лояльность сотрудника низкая. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Скорее всего, он не заинтересован в работе. Ценности организации данный сотрудник не разделяет. Это может выражаться в открытом противостоянии целям и миссии данной компании либо в безразличии к ним. Правила и нормы сотрудник исполняет, скорее всего, из-за боязни штрафов и увольнения. В обществе он не любит говорить о месте своей работы. Причины, из-за которых он не уходит из организации, связаны в первую очередь с личными мотивами, такими как временное (быстрое) улучшение материального положения, возможность не терять трудовой стаж и одновременно подыскивать хорошую работу. Такой сотрудник может проработать в компании и длительный период, руководству следует обратить внимание на степень доверия, которая ему оказывается.

Высокая лояльность (от 36 до 90).

Лояльность сотрудника высокая. Компания может быть уверена в данном сотруднике. Он удовлетворен условиями работы в организации, разделяет ее ценности, соблюдает правила и нормы по собственному желанию, а не из боязни штрафов и увольнения. Он гордится тем, что является сотрудником компании. Работа для него – это вклад в общее дело. Его легко мотивировать на выполнение задания, указав значимость результатов для жизнедеятельности всей компании в целом. Его лояльность при различных изменениях и нововведениях может стать опорой для руководства, если эти изменения не касаются ценности организации, которым он привержен.

Средняя лояльность (от 1 до 36).

Лояльность сотрудника средняя. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Возможно, что сотрудник является одним из числа недавно пришедших в организацию работников. Он просто еще не ознакомился и не проникся ее культурой.

К окончанию реорганизации в фирме господина Федорова большинство сотрудников оказались лояльными, но было несколько и нелояльных. Среди последних, между прочим, оказалась мама хозяина. Господин Федоров был результатом обескуражен: от своей мамы он этого не ожидал. Но объяснение было простым: всесильной прежде секретарше казалось, что из-за появления новых руководителей «из низов» и сложившейся практики коллективного управления страдает авторитет ее сына.

Сын же сначала разделял ее непонимание, но, когда увидел, что новый стиль управления приносит фирме дивиденды, наплевал на свой «пошатнувшийся авторитет». Напротив, он старался показывать, как доволен работой «кризисного директора». Наталья Денисовна эти знаки внимания тоже одобряла. А наивный коллектив торжествовал: хозяин во всем полагался на Наталью Денисовну. На – как были уверены люди – народного лидера.

Закрепление успехов

Дальнейшее развитие мотивации на успех проходило уже без меня. Процессом грамотно руководила Наталья Денисовна, команда победителей торжествовала и разрабатывала довольно агрессивную политику в своей нише российского рынка, господин Федоров привык в дела коллектива не вмешиваться без надобности, и мне там делать было нечего. Так что на пару месяцев я предоставила фирму ее собственной судьбе. И вдруг звонок. С удивлением понимаю – звонит господин Федоров. Поскольку он паникер, то начинает с причитаний, что ему делать и как ему быть. Оказывается, Наталья Денисовна решила оставить фирму. А меня зовут оценить риск такого решения.