Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Тем, кто не мог присутствовать, стали выдавать «праздничный стол» на дом, и люди были за это благодарны: они могли отметить праздник в домашнем кругу и ощущать единство со своим коллективом. Промахов господин Федоров старался теперь не делать.

Всегда ли правильно выбранная мотивация спасает коллектив от разрушения? Нет, не всегда. Если мотивация в основном правильная, но связана с какими-то отдаленными целями, то работать она будет плохо. Например, если бы Наталья Денисовна остановилась в мотивации на сплочении в период кризиса и не разработала целого букета более мелких «мотивационных пакетов», то вряд ли бы коллектив превратился в команду единомышленников.

Все понимают, что тяжелый период экономического спада нужно пережить, но вопрос – как? Одних слов для мотивации мало. Нужны убедительные доводы и конкретные дела и предложения. Когда есть только слова, то можно вещать хоть с утра до вечера, толку не будет. Если мотивация правильная, но невоплотимая, то и это не лучше.

Знаю я один распавшийся коллектив, где руководители пообещали, что зарплаты у сотрудников будут не снижаться, а индексироваться. И все бы хорошо, и руководители молодцы – о людях думают, только доходы в фирме пошли на спад, пришлось сокращать сотрудников. Зарплаты не понизились, уменьшилось количество работников, которые их получают. Работникам пришлось зато работать и за себя, и «за того парня».

Поскольку и прежде объем работ был немалый, то сотрудники стали выматываться так, что после работы думали только о сне. Естественно, что желающих работать оказалось не так много. Половина «несокращенных» ушла по собственному желанию, хотя их никто не гнал. В результате коллектив распался, работать в фирме отказывались даже спешно набранные «кризисные» новички.

А ведь руководители не погрешили против правды: они сохранили достаточно высокие зарплаты. взвалив невыполнимые должностные обязанности на своих сотрудников. И удивительно ли, что желающих трудиться от зари до зари не нашлось? Так что мотивация мотивации рознь. Необходимо, чтобы выбранная мотивация еще и соответствовала реальности.

Заключение

Правильная мотивация работает и дает отличные плоды. Как-то мне довелось посетить маленький ресторанчик. Его владелец, немолодой грузин, создал процветающее заведение, в котором было приятно и посетителям, и обслуживающему персоналу. Когда я стала интересоваться, как ему удается выжить в сложные времена и даже добиться успеха, он ответил просто:

– Я люблю людей.

Этим было сказано все. Цены в ресторанчике были гуманные, то есть поесть и отдохнуть здесь могли позволить себе не только клиенты с бездонным карманом. Готовили в ресторане не просто хорошо, а очень хорошо. Обслуживание было на высоте. Но владелец заботился не только о посетителях, но и о своем персонале. Как только люди начинали на него работать, он считал, что его семья пополнилась новыми членами. Он так и говорил: это не сотрудник, это моя семья. И между всеми его работниками и владельцем возникали дружеские связи, которые – удивительно, но факт – поддерживались, даже если через какое-то время человек ушел из ресторанного бизнеса. Мне он по этому поводу признался:

– Люди ведь уходят иногда не по доброй воле, а из-за жизненных обстоятельств, и никто в этом не виноват. Но они остаются хорошими людьми, остаются моей семьей.

У него были такие «ушедшие члены семьи», которых он поздравлял с праздниками, поддерживал в трудные минуты жизни. Поэтому даже конкуренты вынуждены были отмечать, что «старый Гиви – настоящий человек».

А уж о своих работниках он заботился честно. Никогда не позволял себе накричать, обидеть; если замечал, что работник подавлен, старался выяснить причину и помочь. И для него не было разницы, старый это работник или недавно устроившийся на работу человек.

Он со смехом рассказывал, что нанял однажды молодого парнишку, который оказался вором. Парнишка шел трудоустраиваться с известной целью, но сначала хотел присмотреться. Присмотрелся… и явился к владельцу с повинной головой. Теперь этот бывший воришка – лучший повар в ресторанчике. Так вот складываются человеческие судьбы. Если, конечно, видеть в наемных работниках не штатную единицу, а человека, с его бедами, тревогами и радостями.

Господин Федоров, который начинал со «штатных единиц», тоже понемногу за время нашего поиска мотивации и создания работоспособной команды начал замечать в «единицах» вполне человеческие черты. И как только ему открылась тайна, что он управляет не роботами, а людьми, изменилось его отношение к сотрудникам. Если робота нужно и желательно даже наказывать и контролировать, то человеку это обидно и неприятно.

Так что я и вам советую забыть замечательные слова вроде «штатная единица» и «человеческий фактор», а научиться говорить конкретно о плотнике Петрове или инженере Николаеве, один из которых рыжий и любит весело провести время, а второй застенчивый и с синими, как у барышни, глазами. И как только вместо фамилии в списке вы начнете видеть лица, глаза, улыбки, то и отношение к работникам у вас должно измениться. Это и есть, наверное, создание трудового коллектива как команды или семьи, когда между людьми установлены добрые отношения. И когда у вас сложился такой коллектив, то найти мотивацию для него не так уж сложно. Недаром одна из крупных компаний позиционирует себя так: «Вместе мы сила, вместе мы перевернем мир».

Мотивируйте своих работников тем, что они не чужие друг другу люди, а хорошие товарищи по труду, развивайте добрые, семейные отношения, вводите в употребление поддержку и взаимопомощь, не оставляйте никого из сотрудников наедине с трудностями – и вы создадите отличный рабочий коллектив. Люди начнут стремиться на свое рабочее место, а не мечтать побыстрее убежать домой.

Не требуйте невыполнимого. Не наказывайте работников как школьников, да еще и при сослуживцах. Будьте добры, терпеливы, справедливы. Привлекайте к управлению делами фирмы всех, кто желает это делать. Будьте демократичны и доступны. И тогда ваша фирма переживет любые сложности. На самом деле это совсем несложно. Нужно только не забывать, что прежде всего вы человек и только потом – руководитель.