Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь
Шрифт:
Все ненавидят офисы открытого типа. Исключение составляют лишь люди, которые занимаются скучной рутинной работой, и некоторые представители поколения миллениума, которые с рождения не знают, что такое концентрация внимания и сосредоточенная работа. Возможно, для вас как для руководителя недовольство ваших людей — еще не повод для действий. Но осознание того, как негативно работа в таких офисах отражается на их интеллектуальной продуктивности, должна стать таким поводом.
Я опросил сто специалистов, присутствовавших на моей лекции, — в основном инженеров из ведущих мировых технологических компаний. Результат показал, что, по их оценкам, офисы открытого типа снижают их интеллектуальную продуктивность в среднем на 40%. Для большинства из них поводом для фрустрации стал тот факт, что в таких офисах они делают больше ошибок, чем при работе в спокойной обстановке,
Неожиданностью стало и то, что работа в офисах открытого типа привела к сокращению (!) спонтанного общения в коллективе по сравнению с тем временем, когда у всех были отдельные кабинеты или кубиклы. Это объясняется двумя основными причинами: люди не хотят мешать разговорами своим коллегам по офису, и далеко не все темы можно обсуждать при всех.
В результате дорогостоящие специалисты работают не более чем на 60% своей мыслительной мощности. И не нужно иметь супермозг, чтобы понять: из-за этого ежедневные потери для компании намного превышают любую экономию, которую дает офис открытого типа. Это тот случай, когда экономишь копейку, а теряешь рубль. В своей небольшой брошюре «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (ее можно бесплатно скачать на сайте www.brainchains.org) я даю несколько рекомендаций, что вы можете и должны сделать для улучшения рабочей среды. Это позволит вам повысить интеллектуальную продуктивность и благополучие своих людей. 4.7. Разрушение оков на уровне «Они» № 7: правильно управляйте стрессом своих сотрудников
Следующие шесть вопросов помогут вам оценить, насколько правильно вы управляете стрессом своих сотрудников, а приведенный ниже рисунок покажет, как вы, руководитель, можете улучшить их стрессовое равновесие.
Насколько реалистичны мои требования?
Обеспечиваю ли я своих сотрудников ресурсами, необходимыми для реализации моих требований?
Предоставляю ли я им необходимую практическую и эмоциональную поддержку, чтобы мои требования были успешно реализованы?
Обладают ли мои сотрудники влиянием, значимым с точки зрения этих требований?
Хватает ли им времени, чтобы восстановиться и отдохнуть?
Как мой управленческий стиль влияет на их стрессовое равновесие?
Все эти вопросы я подробно обсуждаю в моей книге «Стресс: друг и враг. Управление стрессом на дома и на работе».
Не предъявляйте нереальных требований
Как руководитель вы можете стимулировать своих сотрудников и поощрять их повышать свою производительность. Иногда вы даже можете потребовать от них выйти за рамки своих обычных усилий. Постановка четких, достижимых и отчасти амбициозных целей — важный аспект стресс-менеджмента. Рабочая нагрузка становится чрезмерной, лишь когда работа бывает слишком тяжелой, слишком опасной, слишком сложной или, наоборот, слишком простой и однообразной.
Но уровень рабочей нагрузки не всегда можно оценить объективно. Одни виды работы тяжелее других. Например, работа, связанная с ответственностью за людей, сопряжена с гораздо более высоким уровнем стресса, чем ответственность за деньги или механизмы. Инженеры, юристы и экономисты, в первую очередь, имеют дело с вещами, цифрами, словами и деньгами, то есть с «аппаратным обеспечением». Большинство из них выбирают свою профессию еще в средней школе. А руководители в основном имеют дело с людьми, с их эмоциями, иррациональным поведением, взаимоотношениями, личными качествами и т.д. Большинство руководителей не выбирают свою профессию сознательно, в средней школе и вузе: они просто оканчивают инженерный, экономический или юридический факультет, а через несколько лет оказываются перед необходимостью руководить другими людьми. Однако они не учились этому специально, зачастую у них нет нужных навыков, и эта ответственность давит на них. Кроме того, руководители, которые несут ответственность за людей, сталкиваются с более серьезным конфликтом ролей, чем те, кто ответственен только за разного рода «аппаратное обеспечение».
Лучший способ узнать, какая рабочая нагрузка по силам вашим людям, а какая нет, — регулярно обсуждать с ними этот вопрос.
В ходе таких обсуждений вы должны иметь в виду: нагрузка, с которой может справиться человек, зависит от пяти других элементов стрессового равновесия. Следовательно, можно восстановить стрессовое равновесие и без снижения требований.Обеспечьте необходимые ресурсы
Однажды я консультировал руководителя по имени Пол. И он сказал мне: «Если я вас правильно понял, руководитель должен разгребать все дерьмо, чтобы его люди могли делать потрясающую работу». В этой фразе он выразил самую суть работы руководителя. Ваша главная обязанность — обеспечить своих людей корпоративной культурой, инфраструктурой, средствами, ресурсами и финансами, необходимыми им для работы и… не мешать им. Руководитель — это поставщик услуг, обслуживающий свою команду и подразделение. Он создает им условия для эффективной работы. Разумеется, остались еще «динозавры», которые считают, что не они служат своим людям, а их люди служат им. Но такие экземпляры постепенно вымирают, поскольку работники умственного труда и особенно высококвалифицированные и креативные профессионалы не согласны терпеть такое демотивирующее отношение.
Если в вашей компании еще есть такие руководители, вы можете понаблюдать за ними, снять их на фото и видео. Когда их раса полностью вымрет, у вас останутся исторические материалы. Вы сможете повесить их в холле и показывать посетителям и новым сотрудникам со словами: «А это фото последнего динозавра нашей компании, который до последнего дня считал, что не он служит своим людям, а люди служат ему…»
Предоставьте надежную поддержку
Многочисленные исследования показывают: социальный контекст воспринимается как поддерживающий и благоприятно влияет на стрессовое равновесие человека. Социальная поддержка повышает стрессоустойчивость, а ее отсутствие усугубляет стресс (до такой степени, что человек может даже заболеть) и замедляет восстановление. Сотрудник, у которого есть надежная поддержка, способен справляться с гораздо более сильным стрессом, чем такой же компетентный сотрудник, который не имеет или не чувствует поддержки. В рабочей среде социальная поддержка должна исходить в первую очередь от руководства, то есть от ВАС.
Ваша поддержка в основном должна носить практический характер: давайте вашим людям рекомендации и ресурсы, чтобы они могли отлично выполнять свою работу. Но важна и эмоциональная поддержка: признание, поощрение и положительное подкрепление. Положительные эмоции — движущая сила интеллектуальной продуктивности. Воодушевление и энтузиазм повышают ее, тогда как отрицательные, такие как отсутствие мотивации, тревога и страх, — снижают. Нравится вам это или нет, но для достижения оптимальной интеллектуальной продуктивности вам придется управлять человеческими эмоциями. Руководя людьми, не забывайте, поддержка и поощрение в десятки раз эффективнее наказания и критики. Минимальное соотношение между позитивной и негативной обратной связью должно составлять 3:1. Оптимальное соотношение 5:1.
Первый по важности способ поддержки сотрудников — признание их заслуг. Многие руководители подрывают стрессоустойчивость своих подчиненных, когда возлагают вину за неудачи на них, а все успехи приписывают себе. Если хотите, чтобы люди под вашим руководством работали с полной отдачей, берите вину за неудачи на себя, а успехи ставьте в заслугу им. Вышеупомянутый руководитель по имени Пол в свойственном ему стиле так сформулировал этот принцип: «Главный секрет руководства людьми: брать все дерьмо на себя, а заслуги за успех отдавать другим». К сожалению, очень часто все происходит наоборот.
После поддержки руководства второй источник высокой продуктивности — солидарность и поддержка со стороны коллег. Следовательно, вы должны делать все возможное, чтобы укреплять дух товарищества среди сотрудников. Создание рабочей атмосферы, основанной на поддержке и сотрудничестве, в первую очередь — обязанность руководителя. Некоторые руководители любят устраивать своим подчиненным макиавеллиевские игры, подстрекая их друг против друга и поощряя соперничество. Такой подход может быть эффективным в очень краткосрочной перспективе, при этом он надолго уничтожит доверие и интеллектуальную продуктивность, особенно в периоды стресса.
Кроме того, наша стрессоустойчивость во многом зависит от поддержки, которую дают семья и друзья. Сотрудник, который знает, что дома у него надежный «тыл», справляется со стрессами гораздо лучше, чем его не менее профессиональный коллега, который не имеет или не чувствует такой поддержки. Таким образом, компания, которая предъявляет к сотрудникам требования, способные испортить их семейные отношения (например, требование все время находиться на связи), вредит сама себе.
Сделайте их работу управляемой и предсказуемой