Мы здесь, чтобы победить: семь историй о лидерстве в бизнесе и спорте

В «Диалоге-МИФИ» я строил дистрибуцию – медленно, но верно и надежно. Я создавал партнерскую сеть, выстраивал отношения не напрямую с клиентами, а с дилерами, которые, в свою очередь, продавали наш продукт клиентам. Если мыслить сиюминутно, мы делились с ними маржой, теряли деньги. Но я смотрел на перспективу и понимал, что, только работая с дилерами, можно захватить большую долю рынка и стать по-настоящему крупной компанией. А руководство мне возражало: «Партнеры нам не нужны, мы без них больше заработаем, связывайся с клиентами напрямую». В мой адрес посыпались упреки и даже подозрения в том, что дилеры что-то платят мне лично за посредничество. В общем, оказалось, что у нас разные взгляды на то, что такое дистрибуция. Надо было срочно спасать начатое дело. Так появилась фирма ТОПС.

Зачем люди идут в бизнес? Большинство – для того, чтобы стать крутыми и богатыми, но эта мотивация не работает. Многие идут в бизнес, чтобы изменить мир – но и это, как правило, ведет к неудаче. Настоящее желание заняться бизнесом – это желание изменить себя. Именно себя. Все остальное – лишь последствия.

Сегодня наша компания совершает около тысячи сделок в день, а когда мы начинали – одну-две в месяц. Нас спасало лишь то, что софт продавался за валюту, и поэтому мы были защищены от инфляции. Продажа одной программы за 300 долларов могла кормить нас несколько месяцев. К тому же конкуренция была минимальной. Как я уже говорил, мы обустраивали нишу, которая мало кому была нужна. В те времена программное обеспечение в России почти все воровали. Но я верил в то, что долго так продолжаться не может: раз в большом внешнем мире подобные компании существуют, значит, и у нас рано или поздно ситуация тоже изменится. Во всяком случае, мне хотелось жить именно в такой реальности, и я стал в ней жить, не дожидаясь, когда она наступит.

Это был 1993 год. Мы были тринадцатым по счету дистрибутором «Майкрософт» в России. В 1994-м нам удалось переехать на восьмое место. Через год – на пятое. Еще через год – на третье. А в 1997-м мы стали крупнейшим дистрибутором ПО в России и эту позицию сохраняем по сей день.

Сила слова

Честно говоря, поначалу я занял малодушную позицию – решил усидеть на двух стульях. Первые полтора года продолжал работать в «Диалоге-МИФИ». Мне тогда казалось, что достаточно осуществлять идейное руководство своей компанией, не перегружая ее личным присутствием. Для непосредственного управления этим бизнесом я стал искать компаньона.

Через цепочку знакомых вышел на человека, которого звали Феликс Гликман. У него к тому времени уже был некоторый бизнес-опыт. Феликс меня с интересом выслушал и согласился взять на себя руководство компанией. Фактически бросился в омут с головой. Ведь у нас не было тогда ничего – ни денег, ни офиса, ни позиций на рынке. Только идея – дистрибуция программного обеспечения. Впрочем, вскоре выяснилось, что и ее Феликс тоже понял по-своему. Фактически он начал строить совсем другой бизнес – то, что вскоре назовут «системной интеграцией». Так постепенно из одного корня стало расти два разных бизнеса.

Первым нашим офисом был диван в одной конторе, куда нас любезно пустили знакомые. Потом Феликс договорился с НИИЛИТМАШ, где когда-то работал завлабом, и нам там разрешили огородить шкафами уголок. Наконец, в том же институте у нас появилась своя комната. Но все это время основную часть усилий по развитию бизнеса тянул на себе мой компаньон. Неудивительно, что в 1993 году он выставил мне вполне справедливый ультиматум: «Либо ты приходишь в компанию по-настоящему и развиваешь ту дистрибуцию, про которую так много говоришь, либо давай расставаться».

Я сильно колебался. К тому времени я уже успел стать серьезным специалистом в своей области, мне стали поступать заманчивые предложения о работе. Например, возглавить дистрибуцию «Compaq» в России. С одной стороны – стабильность и высокий уровень жизни, с другой – всего лишь собственное слово, которое я дал полтора года назад. Но в итоге это слово перевесило.

В горах есть такое правило: если не знаешь, что делать, – делай хоть что-нибудь. Плохой план лучше, чем никакой. Самое опасное – застрять в ситуации безвыходности. На скалах мне приходилось бывать в положении, когда можно принять только ошибочное решение, других нет. Я его принимал – срывался, получал травмы, но поступал правильно. Действие рождает новую реальность, ситуация меняется, ошибки можно будет исправить. Бездействие ничего не рождает.

Операция «Репутация»

Одно из качеств, без которых нечего делать ни в бизнесе, ни в альпинизме, – это умение терпеть. Умение добиваться цели, воздерживаясь от слишком простых решений. А такие искушения возникают постоянно.

В те времена многие компании совмещали системную интеграцию и дистрибуцию. Это давало преимущество на рынке. Занимаясь дистрибуцией, ты получаешь много важной информации о ключевых заказчиках. Если делиться этими сведениями с собственным системным интегратором, то можно помочь ему вовремя влезть в тот или иной проект. Таким образом, ты вступаешь в конкуренцию с собственными дилерами. Надо сказать, что из тех компаний, которые соблазнялись такой практикой ради быстрых доходов, до крупняка никто так и не дорос. А если и дорос, то лишь благодаря тому, что эту практику прекратил.

Но мы с самого начала заняли жесткую позицию: вся наша информация конфиденциальна, мы ею не делимся даже с нашим родным системным интегратором. Мы – независимый дистрибутор, который соблюдает принцип единых правил игры для всех. Феликс этот подход понимал и разделял, но многие сотрудники недоумевали. Почему мы так странно поступали? Что нами руководило? Просто гипотеза о том, что честным быть выгодно. Что рано или поздно эта стратегия себя окупит. Так случилось и на этот раз.

В 1994 году «Майкрософт» начала продавать в России корпоративные лицензии. Поначалу это принесло на рынок смятение: как это так? Мы платим даже не за коробку с программным продуктом, а всего лишь за бумажку? К тому же прежде, чем эту бумажку получить, покупатель должен заполнить формуляр с конфиденциальной информацией. Таким образом, недобросовестные дистрибуторы могли теперь прибрать к рукам весь рынок: отнес эту бумажку своему же системному интегратору, и дело с концом. Дилеры стали роптать: «Дистрибуторы и сейчас-то воруют клиентов, а теперь они и вовсе нас разорят!» Тогда представитель «Майкрософт» сказал: «Нет, мы даем такое право только двум компаниям – 1С и ТОПС». На что все сообщество отреагировало одобрительно: «Так бы сразу и сказали. К этим компаниям у нас претензий нет».

Потихоньку моя часть ТОПСа тоже стала хорошо расти, дистрибуция налаживалась, ни у кого уже не было сомнений, что это надежный и перспективный бизнес. Тем не менее в 2001 году мы с Феликсом решили мирно разойтись. Здесь не было ничего личного – просто наши половинки уже выросли настолько, что стало ясно: теперь это две совершенно разные компании – и по специализации, и по стилю управления, и по взглядам на развитие.

Свойства компаний – отражение свойств людей, которые ими управляют. Я предпочитал двигаться вперед медленно, но верно – как в скалолазании, от одной точки крепления до другой. Феликсу же хотелось быстрого роста, он решил найти инвестора, и я даже помог ему в этом деле – познакомил с Леонидом Богуславским и его RuNet Holding. Так получилась компания ТОПС Би Ай, которая занялась сугубо системной интеграцией. А мы сконцентрировались на дистрибуции и выбрали себе имя МОНТ – тоже четыре буквы и тоже про горы.

Соло

Что такое свобода? Это когда тебе никто ничего не должен, а ты должен всем. Именно с такого мышления начинается любой реальный успех. Люди часто говорят: «Я хочу свободы!» – но в большинстве случаев они имеют в виду формулу ровно обратную: я никому ничего не должен, а мне должны все. Если же этим людям дать попробовать настоящей свободы – они взвоют ровно через минуту.

С 1993-го по 1998 год я ходил в горы в полном одиночестве. Взошел на Монблан, поднялся на Маттерхорн, сходил на Пик МНР маршрутом «Конфетка», это четвертая категория сложности. Один раз сорвался – но сам себя поймал и удержал.

Во время соло-восхождений все риски вырастают многократно. Помощи ждать неоткуда, ты за все отвечаешь сам. В истории соло-альпинизма полно героев, достойных летчика Мересьева, но никому не приходит в голову этим хвастаться. В СССР этот вид восхождений был строго запрещен, своих подвигов никто не афишировал – и эта традиция молчания жива до сих пор.

Соло-восхождения сложны еще и тем, что приходится делать в три раза больше работы. В команде один человек готовит точки страховки, второй организует саму страховку, есть переносчики грузов – все обязанности распределены. Соло-восходитель делает ту же работу один. Проходит вверх участок размером с длину веревки (это сорок-пятьдесят метров, то есть высота шестнадцатиэтажного дома). Закрепляет веревку наверху, спускается вниз, развязывает нижнюю часть и снова поднимается по маршруту. То есть каждый участок он проходит трижды: вверх-вниз-вверх.