Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Человек не может жить в условиях неопределенности, вызывающей чувство тревожности. Это чувство, в свою очередь, запускает в нас защитные механизмы, отвечающие за безопасность. С этого момента мы ни о чем другом, кроме своей безопасности, думать не можем, так велит нам инстинкт самосохранения. Безопасность — превыше всего.

Если новый сотрудник, придя в вашу компанию, не понимает ее ценностей, не представляет, за что его здесь поощрят, а за что накажут, он испытывает тревожность. А это, в свою очередь, снижает его работоспособность. Вместо того чтобы сфокусироваться на своих задачах, он думает о безопасности.

Все вышесказанное означает, что ясные и прозрачные ценности:

1. Помогают снизить тревожность сотрудников и сосредоточить их мысли на работе.

2. Фокусируют внимание персонала на том, что важно для достижения стратегических целей.

3. Создают систему координат, позволяющую принимать решения в ситуациях, не описанных в официальных документах.

То есть в умелых руках ценности — это мощное и эффективное управленческое оружие.

Глава 7 Ограниченность ресурсов

Как уже говорилось в одной из первых глав, стратегия — это выбор из множества вариантов образов действий в условиях ограниченности ресурсов. Перед вашей компанией (как и перед вами лично — здесь параллели с личным выбором вполне уместны) лежит много путей и возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться другими. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шагнуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в федеральную, а из федеральной — в международную. Можете расширить ассортимент, а можете — наоборот, сфокусироваться только на одной группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и состоит суть стратегического выбора. Но, прежде чем перейти собственно к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности ресурсов.

Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом не стоит забывать. Ваши возможности велики, но не безграничны, и, если вы принимаете фактор ограниченности ресурсов во внимание при выработке стратегии, это и отличает подлинный стратегический выбор от пустых мечтаний.

Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием» писал, что у любой компании есть только два ресурса — люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Действительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые деньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т. д.

К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно добавить время (считающееся единственным невосполнимым экономическим ресурсом) — если вы, например, хотите изобрести и выпустить планшет, чтобы конкурировать с iPad, у вас в распоряжении нет десяти лет на научные изыскания. Однако порой недостаток времени можно компенсировать избытком денег или людей, хотя и не всегда.

Давайте рассмотрим, как влияют два базовых ресурса предприятия — люди и деньги, — на стратегический выбор.

Деньги

Денег не хватает всегда — и людям, и предприятиям. Бизнес всегда живет в условиях недостатка финансовых средств, и это нормально, поскольку сама логика бизнеса сначала подразумевает инвестиции и только потом — прибыль. Вам сначала нужно вложить деньги (в товар, оборудование, людей), и только потом, если повезет, вы получите доход. Эта проблема обычно решается при помощи кредитных ресурсов или инвесторов. Но рано или поздно деньги придется отдавать, и, прежде чем принимать стратегические решения о существенных инвестициях, вам стоит лишний раз убедиться в том, что вы сможете вернуть займы.

Например, по числу квадратных метров торговой площади, где продаются продукты питания, на душу населения Россия все еще отстает от многих развитых стран. Значит, этот рынок еще будет расти. Но если вы хотите войти на этот рынок, чтобы составить достойную конкуренцию «Магниту» или X5 Retail Group, вам понадобятся не просто деньги, а очень большие деньги. При этом успех вам далеко не гарантирован — рынок давно сложился, и даже великий и ужасный Wal-Mart пока на него не пришел (и не факт, что когда-либо придет), а французский Carrefour, едва зайдя, тут же ушел. Так что, если вы принимаете такое стратегическое решение, вам стоит тщательно просчитать будущие денежные потоки.

На моих глазах небольшое московское предприятие по производству пластиковых окон приобрело по случаю большую аналогичную фирму, владельцы которой потеряли интерес к бизнесу. Собственники маленькой компании видели в этом уникальный шанс для стратегического прорыва. Чтобы профинансировать сделку, компания взяла большой кредит. Потом, для закрепления успеха, ее владельцы решили приобрести самое современное автоматизированное оборудование — тоже, естественно, в кредит. Владельцы явно не рассчитали свои силы — несмотря на хорошую выручку, предприятие постоянно было должно всем — арендодателям, поставщикам, банкам, а в кризис, когда выручка снизилась, разорилось одним из первых.

Другая оптовая компания за два года открыла филиалы во всех крупных городах России. Для успешной работы филиала он должен был располагать полным складом товара, при этом дополнительная выручка, которую фирма получала от открытия филиалов, росла довольно медленно. То есть компания была вынуждена профинансировать складской запас, резко ухудшив показатель оборачиваемости — за товар, еще лежащий на складах в филиалах, уже приходилось рассчитываться с поставщиками, а выручки было недостаточно. Компании пришлось пойти на распродажи товара с дисконтом, а несколько из недавно открытых филиалов закрыть.

Любые существенные инвестиции — покупка оборудования, помещений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы они ни казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тщательно взвешены. Хватит ли у предприятия денег вернуть долги даже при пессимистичном стечении обстоятельств? Насколько верны и продуманны предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московская компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вначале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании сильно поменялись, и первоначальное ТЗ пришлось несколько раз переделывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так и не удалось — наоборот, в штат предприятия были приняты несколько IT-специалистов по обслуживанию системы.

Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ваших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и уже к Новому году ставка MosPrime выросла настолько, что наш кредит подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в условиях кризисного спада, стало невероятно тяжело.