Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, оказываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств для покрытия операционных затрат). Например, это случается, когда предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчитывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного бизнеса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации — основной бизнес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.

Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-flow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и продуктов часто происходит бесконтрольно.

Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие существенные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зрения возможности получения и последующего возврата денег. Но если деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс, как люди, просчитать куда сложнее.

Люди

Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети розничных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания открывают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупавшие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск. Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах деятельности, новых направлениях, новых проектах.

Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бодрые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсификации», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сменяются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских предприятий по-прежнему очень амбициозны.

Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпринимателей обусловлен несколькими факторами.

Во-первых, становление многих российских собственников как предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты и практически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным темпам развития, и, как только их «корневой» бизнес перестает расти на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне — рост 5—15% кажется им стагнацией.

Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, какие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают заниматься несвойственным им делом.

В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчиненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимателями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность. Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже не терпится — и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как правило, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций в свои новые проекты, то человеческий ресурс они часто недооценивают.

Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось прежним — те же несколько человек, пользующихся доверием собственника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения. Собственник верил в административно-командный путь управления. Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терминологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами». Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных знаний в области менеджмента или большого опыта в других предприятиях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотрудников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точкам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого погружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.

Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмысленно. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила несколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одновременно компания пыталась серьезно модернизировать производство и открывала новые точки — по 5-6 в месяц. Однажды во время защиты бюджета, собственник был возмущен суммой, которую предстояло заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему мы не можем сделать этого сами?», — спросил он и объявил об открытии собственного транспортного направления. К счастью для топов, вскоре его что-то отвлекло и он забыл об этой идее. Ни собственник, ни его «генералы» даже не пытались соотнести имеющийся в их распоряжении человеческий ресурс с планами компании на рост и развитие. Компания хотела расти на 30—40% в год, хотя в ее штате даже не было HR-директора.

Все мы слышали о том, сколько ресторанов McDonald’s открывается в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбициозные — за ближайшие 5—7 лет компания планирует открыть еще 10 000 магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетенцией этой компании, чем умение торговать продуктами в розницу. Эту компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно — и ее развитие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами компании.

Для бизнеса численностью 100 человек 20%-ный прирост означает наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудниками подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать — и это в условиях кадрового голода, в котором живет страна.

В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко сказано — компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна нанимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-директор — правая рука генерального, столь же важная фигура, что и финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом (сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resources, «человеческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадровиком, удел которого — трудовые книжки.

Прежде, чем строить планы по развитию, подумайте — сумеете ли вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами? Сможете ли вы привлечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематериальной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы? Человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труднодоступными, чем денежные.

1. Человеческие ресурсы ограничены во времени.

Человек не может продуктивно работать более 8 часов в сутки. Точнее, может, но недолго. И если предприниматели готовы ради своего детища не спать и не видеться с семьей, то наемные сотрудники редко разделяют их страсть к работе. И их можно понять — всю прибыль в случае успеха все равно заберет себе собственник. Если вы готовитесь к прорыву, убедитесь в том, что ваши «войска» тоже к этому готовы, что у вас достаточно не только «генералов», но и «сержантов» и «рядовых». В бизнесе войны выигрывают не только «генералы». «Генералы» сидят в штабе и издают приказы, но от того, как разъяснят «рядовым» эти приказы «сержанты», руководители среднего звена, с каким рвением они будут контролировать их четкое выполнение, и зависит в конечном счете успех всего дела.

2. У каждого человека есть свой набор компетенций.

У каждого человека есть свой набор компетенций, и он редко меняется. Если компания успешна в своей области, это означает, что в ее штате работают опытные специалисты, разбирающиеся в ее продуктах и технологиях. Но эти компетенции могут оказаться совершенно бесполезны на других рынках и в других видах деятельности. Например, если вы планируете перейти от оптовой торговли к розничной или от дистрибуции — к производству, вам надо быть готовым к тому, что ваши специалисты окажутся к этому не готовы. Возможно, новый канал сбыта или производственный стоит выделить в отдельное направление и нанять для него новых специалистов. А выход на зарубежные рынки сбыта потребует наличия специальных навыков у бухгалтеров и юристов. Даже простое увеличение масштабов текущей деятельности может привести к росту и усложнению оргструктуры, что существенно повысит требования к компетенциям управленцев.