Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Шрифт:
Как правило, выходя в новые каналы сбыта, компании рассчитывают либо на рост продаж, либо на рост маржинальной прибыли, либо и на то, и на другое одновременно. Однако (как, впрочем, и всегда в бизнесе) рост продаж часто требует роста издержек либо решения иных сложных проблем сбыта.
Например, некоторые товары при продаже требуют консультаций — неискушенный пользователь сам не может разобраться или сделать необходимые расчеты. Калькуляция стоимости ремонта квартиры или изготовления шкафа-купе на заказ требует серьезной технической подготовки продавца — значит, канал сбыта должен обеспечить в местах продаж квалифицированных консультантов. То есть вы не можете продавать подобные товары просто через DIY-магазины с открытой выкладкой, где покупатель сам берет товар с полки. Туристические агентства, как оказалось, не могут
Часто выход в новые каналы сбыта сопровождается таким ростом издержек на обслуживание, что обессмысливает саму идею. Многие розничные сети выдвигают такие жесткие условия поставок, что крупные производители оказываются просто не в состоянии их выполнить. Например, сеть может требовать, чтобы поставщик товара осуществлял поставку в магазины в течение суток с момента заказа, в любом объеме и в строго определенный срок. За нарушение этих условий предусмотрены огромные штрафы (раздел «штрафы» в типовых договорах некоторых сетей занимает больше всего места). Если производитель еще может с горем пополам организовать подобный сервис в своем собственном городе, то сделать это удаленно просто невозможно. И тогда производителю приходится поставлять свои товары в сеть через локального дистрибутора, теряя при этом в маржинальной прибыли. То есть, как бы ни хотелось и заводу, и сети работать напрямую, порой это оказывается невозможным.
Прямые продажи через Интернет подразумевают оперативную доставку, то есть требуют формирования полноценной логистической службы. В крупных городах это очень непросто из-за пробок, а в небольших населенных пунктах культура покупок в Интернете пока сформирована слишком слабо.
Создание собственной розницы требует таких колоссальных усилий и затрат, что крайне мало производителей товаров рискуют делать это самостоятельно. Кроме того, если вы открыли розничный магазин, в нем должен быть достаточный ассортимент, чтобы обеспечить покупателю требуемую свободу выбора. Одной только вашей продукции для этого может оказаться недостаточно. Независимые розничные сети, сотрудничая с несколькими марками, предлагают товары на любой кошелек и вкус, что одному производителю часто не под силу. Фирменные салоны некоторых популярных марок (например, когда-то Nokia, а теперь Samsung) чаще всего служат не для извлечения прибыли, а для популяризации новинок, это скорее маркетинговый инструмент, чем коммерческий.
Однако история бизнеса знает и обратные примеры. Apple продает свою продукцию в том числе и через сеть фирменных салонов по всему миру (в Китае, кстати, научились такие салоны подделывать целиком, включая дизайн, униформу персонала, выкладку товара — поддельного, естественно). Автопроизводители грозятся начать открывать в России собственную розницу — по их мнению, объем продаж для этого уже достаточно велик. В Интернете можно заказать пошив рубашки на заказ. Российские покупатели активно осваивают прямые покупки американских товаров через Интернет.
Как уже говорилось выше, выбор канала сбыта — стратегическая задача. Смена каналов сбыта часто означает полную перестройку организации, и она должна быть к этому готова. Следует внимательно изучить особенности нового канала, его требования, и продумать все трудности, с которыми компании придется столкнуться. Отдельным пунктом я выделил бы управление каналом сбыта — готовясь выходить в новый канал или перестраивая взаимоотношение со старым, вы должны ясно понимать, как вы будете им управлять.
Управление каналом сбыта
Представьте себе, что вы — директор завода по продаже отопительных котлов для дачных домов. Ваше предприятие разработало новую технологию, благодаря которой ваши котлы стоят немного дороже, чем у российских конкурентов (но дешевле зарубежных аналогов). Но они экономичнее, благодаря чему разница в цене с конкурентами окупается уже в первый год эксплуатации.
Вы реализуете свою продукцию через крупных дистрибуторов, которые в дальнейшем перепродают ее мелким дилерам — либо владельцам розничных точек на строительных рынках и комплексах, либо монтажным бригадам, строящим и ремонтирующим дома «под ключ».
Однажды вы обращаете внимание,
что в городе N ваши продажи хуже, чем в других городах. Вы лично отправляетесь в город, чтобы разобраться в проблеме. От местного дистрибутора вы слышите, что он честно пытается продавать вашу продукцию, но она «не продается» (как будто продукт может продаваться сам!). Вы ему, разумеется, не верите, поскольку в других регионах продажи значительно выше. Дистрибутор жалуется на ваши высокие цены, на демпинг конкурентов, на скудость рекламной поддержки — словом, на все то, на что всегда жалуются дистрибуторы. Но вас это не убеждает.Вы идете на строительный рынок, находите в нескольких точках свой товар и, притворяясь потенциальным покупателем, начинаете общаться с продавцами. К своему удивлению вы обнаруживаете, что:
1. На одной точке ваш товар стоит существенно дороже, чем товар конкурента, хотя разница в оптовых ценах (вы знаете точно) гораздо меньше. Розничная цена просто отпугивающее высока.
2. В другой точке цена приемлемая, но консультант горячо убеждает вас взять продукцию конкурента, потому что она «лучше», при этом он грубо искажает факты.
3. В третьей точке ваш котел стоит, но консультант уверяет, что он «российский, то есть ненадежный», и рекомендует импортный.
4. Ни в одной из точек вам внятно не ответили на вопрос о преимуществах вашей продукции и о том, почему она дороже.
В приведенном примере производитель не управляет каналом сбыта, то есть отпускает товар оптовикам, не контролируя его дальнейшую судьбу. Данный пример я привел для иллюстрации того, насколько велико влияние канала сбыта на дальнейшую судьбу товара. Канал сбыта может как озолотить компанию, обеспечив ей сбыт на большой территории, так и полностью дискредитировать товар в глазах покупателей.
В одной московской сети товаров для развлечений я однажды увидел забавные и довольно необычные игрушки, которые неплохо было бы дарить друзьям в качестве сувениров. Однако игрушки эти лежали на нижней полке, и обратил я на них внимание совершенно случайно. Игрушки были непростые, со смыслом, но понять этот смысл можно было, только внимательно вчитавшись в надпись мелким шрифтом на английском языке. Стоили, между тем, эти игрушки недешево. Однако никаких пояснительных надписей на русском, ни на самих игрушках, ни на полках, я не обнаружил. Сомневаюсь, что сеть продала хотя бы одну игрушку при такой выкладке и таком продвижении. А между тем, оптовый поставщик данных игрушек, наверное, откупоривал шампанское, когда ему удалось «встать» в эту сеть, предвкушая большие обороты.
Прежде чем принять стратегическое решение о работе с новым каналом сбыта, вам необходимо понять, как вы будете:
• Контролировать ценообразование по всей сбытовой цепи. Делать это трудно (каналы сбыта, особенно розничные сети, это очень не любят), но необходимо. В противном случае в одних местах ваш товар будет продаваться слишком дорого, в других — слишком дешево. Но ведь это — ваш товар, и вам решать, по каким ценам он должен стоять в рознице.
• Организовывать обучение консультантов. Современный мир предлагает потребителю бездну товаров, и ему все труднее становится сделать выбор. В этой связи роль консультанта или просто продавца в магазине существенно повышается. Конечно, при выборе дорогих покупок потребитель может потратить некоторое время на сбор информации в Интернете. Но если речь идет о незначительных вещах, таких как средство для чистки ковров, смеситель для кухни или автомобильные дворники, покупатель, скорее всего, положится на мнение консультанта. Вы можете давать рекламу в Интернете, в печатных СМИ или на телевидении, и она может воздействовать на выбор потребителя, но консультант (продавец) влияет на него непосредственно в момент совершения покупки, и его влияние сильнее. Одна российская компания, производитель отделочных материалов, столкнулась со следующим парадоксом — хотя ее сайт был самым посещаемым в отрасли, по продажам она существенно отставала от конкурентов. Оказалось, что среди консультантов их продукция пользовалась репутацией некачественной, и они отговаривали покупателей, первоначально пришедших в торговые точки именно за ней. И, несмотря на то что супер- и гипермаркеты с т. н. «открытой выкладкой» (покупатель сам берет товар с полки) занимают все большую долю рынка розницы, влияние консультантов во многих отраслях продолжает оставаться чрезвычайно высоким.