Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания
способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не зама-
хиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться
более скромной, но от этого не менее достойной миссией — например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом вы-
соком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом
использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать
своих потребителей качеством и ответственным
прекрасный смысл существования вашего бизнеса.
Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют
много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим
естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь
смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам
от природы. Каждому — и собственнику компании, и рядовому ее со-
труднику, — приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то
счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удо-
вольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем
бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.
Миссия организации
Итак, миссия — это ответы на вопросы:
1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы достав-
ляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к
лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?
www.sapcons.ru
32 Глава
3
2. Что является нашим истинным продуктом — товар? Услуга? Комп-
лексное решение?
3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем
мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих
сотрудниках?
4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего —
цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество
сервиса?
5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые ин-
новационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые
компьютеризированные?
6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?
Все эти вопросы являются частью стратегического планирования —
выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предпри-
ятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что
по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмот-
рим их сейчас.
Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования
организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подхо-
дит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не
может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в
офисе времени для обычных сотрудников.
Множество организаций формулируют свою миссию,
сосредо-точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях
они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые
лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.
Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-
янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные
устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои
продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих
ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них
создает.
Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит де-
ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям
компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-
лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем
продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-
решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс
Миссия 33
на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала
одной из сильнейших на своем рынке.
Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятель-
ности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и
слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им
не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно произво-
дить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 по-
могает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и
не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно поду-
мать, не отдать ли это на аутсорсинг.
Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потреби-
тель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель лю-
бит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие
цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологич-
ность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль
и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китай-
ские — дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатес-
ные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами
и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее
любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего
продукта.
Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компа-
ния работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой ком-
пании есть «характер» — есть компании агрессивные и спокойные, ин-
новационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой