Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

Основной мотив: отвага.

Подход «играть, чтобы победить» преобразует в успех вашу готовность пойти на необходимый риск. Если вы поддерживаете узы со своими людьми и вместе с тем нацеливаете команду или организацию на труднодостижимые цели, вы играете, чтобы победить, следовательно, демонстрируете лидерство по методу надежной базы. Играя, чтобы победить, вы сосредоточиваетесь на взаимоотношениях, а также обеспечиваете высокий уровень стимуляции, чтобы вы и ваши последователи могли достичь высочайшей результативности. По возможности вы исключаете из уравнения чувство угрозы и оборонительное поведение. Ваша задача – прикрывать спины остальных и в то же время стимулировать своих последователей с помощью стойкой обратной связи и высоких ожиданий. Поскольку они чувствуют себя и в безопасности, и так, словно им брошен вызов; они без колебаний ведут исследования, проявляют креативность, идут на риск, необходимый для инноваций. Они полностью вовлечены в процесс и следуют за вами во время изменений. Поскольку доверие так же важно, как и дерзания, вы не допускаете вариантов, позволяющих остальным проиграть.

«Играть, чтобы победить» – подход, который позволяет вам руководить наилучшим образом, оказывать наиболее мощное воздействие на окружающих и бизнес. Многие люди, упомянутые в этой книге, сумевшие преодолеть выпавшие на их долю испытания, чтобы вернуть долг миру и устремиться к своей мечте, являют собой замечательные примеры тех, кто играет, чтобы победить. Один из них – Дж Ар Мартинес.

Актер и чемпион «Танцев со звездами» девятнадцатилетний Дж Ар Мартинес служил в пехоте США в Ираке. В апреле 2003 года его машина подорвалась на противотанковой мине. Мартинес получил ожоги более 40 % тела и перенес более 20 хирургических операций, в том числе шесть на глазах. В интервью корреспонденту CBS News Дэвиду Мартину он сказал: «Очень многим после ожогов одной руки кажется, что все кончено. Ну как будто двигаться дальше бессмысленно. А я скажу так: “Слушай, посмотри на меня. Знаешь, ведь у меня заметных шрамов гораздо больше” или: “Я чаще привлекаю взгляды и все-таки справляюсь. Я по-прежнему выхожу из дома. Все так же развлекаюсь. Все так же живу”». Он говорил: «Мне всего лишь 20 лет. С чего вдруг мне сидеть взаперти и вести себя так, словно жить бессмысленно? То-то и оно».

Мартинес считает себя «избранным», способным помочь другим солдатам справиться с ожогами и травмами. Он не отказался от уз со своими товарищами, мечтами и прежней жизнью. В 2008 году он сыграл роль ветерана войны в Ираке в американской мыльной опере «Все мои дети», а в 2011 году участвовал в 13-м сезоне телешоу «Танцы со звездами» и победил. Это была также первая победа его партнерши, профессиональной танцовщицы Карины Смирнофф, которая участвовала с другими партнерами в девяти сезонах того же шоу. Мартинес утверждает, что это она убеждала его стремиться к совершенству шаг за шагом и в итоге привела к победе в состязании.

Управляя людьми, вы играете, чтобы победить, если в вашей голове присутствуют следующие мысли:

• Мои отношения с подчиненными – ключ к моему успеху.

• Я могу доверять другим людям.

• Люди поддержат меня, когда мне понадобится помощь.

• У меня есть способности к своему делу, я знаю в нем толк.

• Я готов пойти на необходимый риск.

• Мне нравится руководить людьми.

• Мне нравится принимать решения.

• Мне нравится быть среди людей.

• Я ценю как трудные, так и легкие аспекты лидерства.

• Я высокорезультативный работник и ожидаю высокой результативности.

• Совместная работа дает наилучшие результаты.

Распространенное убеждение: «играть, чтобы победить» означает, что кто-то должен проиграть

Неверно. «Играть, чтобы победить» значит, что вы добиваетесь результатов, столкнувшись с серьезными испытаниями, и в то же время строите прочные взаимоотношения. Когда вы идете на риск, то состязаетесь с самим собой, а не с другими людьми, и приводите себя и свою команду в состояние здоровой и высокой результативности.

Играть, чтобы не потерпеть поражения

Высокий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.

Внутренний голос: «Будем действовать наверняка и рисковать не слишком сильно».

Основной мотив: кокон.

Если вы играете, чтобы не потерпеть поражения, вы сосредоточены на неудачах, возможных ошибках, беспокойстве, на всем, что может пойти не так, как надо. В условиях стресса вы можете играть, чтобы не проиграть исходя из предположения, что поддержки безопаснее искать у других. Придерживаясь таких взглядов, вы проявляете склонность к чрезмерной осторожности, боитесь принимать решения, избегаете риска. Без дерзаний и испытаний тесные узы, которые вы поддерживаете со своими людьми, могут вызвать у вас стремление к гиперопеке. Вам свойственна некоторая степень вовлеченности, однако вы подавляете креативность и инновации, поскольку хотите избежать ошибок и неудач любой ценой. Короче, вы занимаете оборонительную позицию.

Признайте, что вы играете, чтобы не потерпеть поражения, если в процессе руководства людьми вам в голову часто приходят следующие мысли и убеждения:

• Я чрезмерно беспокоюсь о результатах.

• Я не отваживаюсь принимать решения самостоятельно.

• Возможно, другие люди знают что-то лучше, чем я.

• Я бы хотел, чтобы мы располагали большей информацией.

• Подождем и посмотрим, что будет дальше.

• Мне требуется поддержка других людей.

• Я опасаюсь, что меня отвергнут.

• Я боюсь допустить ошибку.

• Я беспокоюсь, что останусь один.

• Я обеспокоен людьми, которым не нравится мое руководство.

• Я избегаю критики и неодобрения.

Предполагаемые шаги

Реже зацикливаться на этом подходе, развивать и укреплять свое мысленное око ( глава 5 ), чтобы сосредоточиваться на позитиве и поощрять готовность к риску (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Мысленное око обусловливает дерзания

Играть, чтобы доминировать

Низкий уровень доверия + высокий уровень дерзаний

Внутренний голос: «Кому они нужны, эти остальные? Я один лучше справлюсь»

Основной мотив: контроль

Играть, чтобы доминировать, – значит концентрироваться на результатах в ущерб взаимоотношениям. В стрессовой ситуации вы можете выбрать игру ради доминирования потому, что верите: быстрее и проще сделать самому. Продолжая пользоваться этим подходом, вы начнете отдаляться от своих последователей. В этой изоляции вы, возможно, будете принимать спорные решения, не учитывающие мнение окружающих. Всю или большую часть своей сфокусированности на людях вы замените ориентированной на цифры и сфокусированностью на результатах. Люди будут считать, что мир представляется вам черно-белым. И если в краткосрочной перспективе вы сможете добиваться удовлетворительных результатов, то в долгосрочной, скорее всего, создадите негативную атмосферу, к которой будет трудно подстроиться другим.

Ваши последователи, вероятно, считают вас чрезмерно требовательным боссом, на которого не угодишь. Вряд ли они захотят вовлечься в дело вместе с вами, поскольку вы не стремитесь к объединению. И даже если они выдержат некоторые испытания, устроенные вами, то едва ли проявят креативность, поскольку к этому результату их подтолкнут, а не вдохновят на достижение с помощью атмосферы доверия и вовлеченности. Проявляя мало заботы о тех, с кем вы работаете, вы будете выглядеть слишком настойчивым и агрессивным.

Вы играете, чтобы доминировать, если в процессе руководства людьми у вас часто возникают следующие мысли и убеждения:

• В конечном счете значение имеют только результаты.

• Мягкость, гибкость – все это хорошо, но по большому счету роли не играет.

• В бизнесе нет ничего личного.

• Люди должны заслужить мое доверие.

• Люди обязаны неоднократно доказывать мне, на что они способны.

• Как правило, люди лишены преданности.

• Лучше быть независимым.

• Я стараюсь не слишком полагаться на других.

• В конечном счете в организацию приходишь один и уходишь тоже один.

• Люди работают только ради денег.

• На самом деле на других полагаться нельзя.

• Лучших результатов я добиваюсь, когда работаю сам.

• Мне быстрее и проще сделать это самому.

Предполагаемые шаги

Чтобы реже скатываться к такому подходу, обратитесь к основному компоненту лидерства по методу надежной базы – глубокой эмоциональной взаимосвязи, или узам ( глава 3 ) (см. рис. 6.3).