Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

Превращение вашей организации в надежную базу приведет к изменению ее культуры. Скорее всего, вам по опыту известно, что внедрять изменения на уровне организации – непростая задача. Доказывая, что изменения даются нелегко и приводят к неудачам чаще, чем к успеху, исследователи зачастую указывают на тот факт, что до 90 % слияний и поглощений не достигают своих целей [99] .

А если приступить к процессу преображения, применяя принципы лидерства по методу надежной базы? Для этого вам понадобится:

99

The Hay Group, Dangerous Liaisons, Mergers and Acquisitions: The Integration Game, 2007, (link), accessed January 12, 2012).

• Помнить, что любые изменения предусматривают потерю, которую людям необходимо оплакать. Включите в свой план время и энергию, чтобы осуществить шаги, описанные в главе 4.

• Сосредоточиться на знаниях, получаемых в процессе, а не только на конечной цели. Любое фиаско – это шанс чему-либо научиться. Правильное понимание неудачи позволит вам адекватно реагировать на нее и влиять на будущее.

• Работать с тем, что можно изменить, вместо того чтобы беспокоиться о том, что изменить невозможно. Если вы не большой босс, начните с работы в своей сфере влияния.

• Стремиться к улучшениям, а не к совершенству. Разрабатывая планы сражений, в которых вы обязаны победить, по рекомендации авторов Питера Киллинга и Тома Молтайна [100] , включите в перечень лидерство по методу надежной базы. Ставьте перед собой цель сделать организацию надежной базой столько раз, сколько понадобится.

• Разбить большую задачу на небольшие шаги. Подходите к изменениям систематически, внедряйте их ежедневно, чтобы максимально увеличить свои шансы на успех.

100

Peter Killing, Tom Malnight and Tracey Keys, Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2006.

В качестве отправной точки мы рекомендуем обратиться к трудам эксперта в области системного мышления Питера Сенджа, основная работа которого касается самообучающихся организаций (см. ниже) и усиливает роль организации как надежной базы: «По сути дела, каждая организация – это продукт мышления и взаимодействия ее участников» [101] .

В принципе, если вы хотите превратить организацию в надежную базу, вам необходимо поработать над образом мышления ее сотрудников. В этом стремлении вы наверняка преуспеете, если сосредоточите свои усилия в следующих сферах:

101

Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, London: Random House, 1990. P. 48.

• Вдохновляйте лидеров, являющихся надежными базами, на всех уровнях.

• Внедряйте принципы лидерства по методу надежной базы в кадровые процессы.

• Проясняйте цели, концепции, миссии, другие «заявления, связанные с потенциальными достижениями».

Самообучающаяся организация

Журнал Harvard Business Review назвал опубликованную в 1990 году книгу Питера Сенджа «Пятая дисциплина» одной из самых значительных для всех времен книг по менеджменту. В ней Сендж популяризовал идею самообучающейся организации. Наши исследования указывают, что лидерство по методу надежной базы является прочным фундаментом для самообучения организации.

Сендж описывает самообучающиеся организации как места, где люди «неуклонно развивают свою способность добиваться результатов, которых они по-настоящему хотят, где способствуют новым и экспансивным образцам мышления, где предоставлена свобода общим стремлениям, где люди постоянно учатся видеть единое целое» [102] .

В рамках этого определения существуют пять дисциплин самообучающейся организации:

1.-Системное мышление: забота о целом и взаимозависимостях между частями этого целого.

2.-Личное мастерство: твердый настрой на личное обучение и развитие на протяжении всей жизни.

3.-Ментальные модели: привычка к размышлениям об индивидуальных и организационных убеждениях и психологических установках.

4.-Создание общей концепции: совместное представление образов возможного будущего.

5.-Обучение в команде: совместное обучение с нарастающей в геометрической прогрессии выгодой для отдельных лиц и организаций.

Расстановка Сенджем акцентов предусматривает выраженную способность идти на риск. Умение рисковать – это прежде всего дерзания, а необходимый для дерзаний фундамент – это доверие.

Наконец, концепция самообучающейся организации, по Сенджу, придает большое значение диалогу. Сендж утверждает, что хороший диалог реализует обучение, раскрывает потенциал отдельных лиц и команд, дает возможность находить креативные, значимые и уместные решения сложных задач.

Эти пять дисциплин и акцент на диалоге явно созвучны лидерству по методу надежной базы и его девяти характеристикам. Сосредоточившись на обучении, самосознании, личном развитии, связи, мысленном оке и эффективном диалоге, присущим лидерству по методу надежной базы, вы также внесете вклад в построение самообучающейся организации, способной вовлекать и вдохновлять людей на достижение значительных результатов.

102

Peter Senge, The Fifth Discipline. P. 3.

Вдохновляющее лидерство

Неудивительно, что преображение организации начинается с того, что многие лидеры включают принципы надежной базы в свое мировоззрение. Если единственный лидер, на которого вы можете оказать влияние, – это вы сами, тогда начните с работы, предложенной в главах 7 и 8 .

Согласно профессору IMD Гинке Тегель, успех организационной программы изменений напрямую связан с уровнем и охватом вовлеченности высшего руководства. Все мы, трое соавторов, многие годы участвовали в многочисленных инициативах по развитию лидерства как в школе бизнеса IMD, так и за ее пределами. Наш опыт соответствует результатам профессора Тегель. Мы убедились, что наиболее значительные организационные преобразования наблюдаются в тех случаях, когда высшее руководство лично участвует в процессе изменений и в особенности когда команда лидеров совершает этот процесс совместно. «Принять участие» не значит появиться, чтобы дать инициативе старт и выслушать отчет. Это означает, что лидеры непосредственно участвуют в тренингах, делятся своими историями и испытаниями, не боятся показаться уязвимыми и открытыми для перемен. К этому процессу они подходят с тех позиций, что и они должны измениться как отдельно взятые личности, они не рассматривают его как лидерскую программу «для других». Уровень успеха и приверженности инициативе со стороны лидеров оказывается выше, когда высшее руководство лично участвует в процессе описанным ранее образом. В этом случае и остальные с большей охотой берутся за дело и привносят инициативу в работу своих команд.

При внедрении лидерской программы IMD в Neste Oil руководитель Матти Ливонен настоял на своем участии во всей программе. Ему хотелось пройти ее так же, как и другие менеджеры. Хотя это решение далось ему нелегко, его приверженность показала, что Матти серьезно отнесся к необходимым изменениям и вряд ли попросил бы своих последователей о том, на что не согласился бы сам. Матти послужил наглядным примером лидерства для менеджеров и значительно укрепил уважение к себе.

Лидеры играют чрезвычайно важную роль как образцы для подражания. Их поступки передают сообщения повсюду в сфере их влияния. Возможно, вам случалось замечать, как люди подражают поведению и даже языку своих лидеров. Чем больше лидеров становятся надежными базами, тем больше людей вдохновляются, чтобы самим стать надежными базами, и тем вероятнее, что и организация в целом превратится в надежную базу.

Привлечение других лидеров

Участники программы обучения руководителей, вдохновленные концепцией надежной базы, зачастую сразу выражают желание привлечь внимание к ее принципам других сотрудников своей организации. Аналогично и у вас может возникнуть желание познакомить с этой книгой своих коллег. Один из лидеров, посещавших занятия по нашей программе высокорезультативного лидерства, с огромным успехом распространял этот материал в своей организации, представив его совету директоров.

Совет директоров SNV, голландского агентства по вопросам развития, организовал ряд семинаров по всему миру специально для команд, желающих изучить принципы лидерства по методу надежной базы.

При этом участники выполнили все упражнения, описанные в книге, в том числе с построением жизненной линии. Несомненно, совместная работа пошла на пользу отдельным лицам, повысила их самосознание и в то же время сплотила команды. Выслушав рассказы о жизненных линиях друг друга, участники научились больше ценить и понимать своих товарищей по команде как людей. Этот процесс позволил им вести более открытые и стимулирующие рабочие разговоры, а это, в свою очередь, привело к более глубокому чувству доверия и сопереживания.

Случай с SNV показывает, чего можно добиться и насколько полезными будут эти достижения, когда лидеры получают возможность поближе познакомиться с людьми, с которыми работают. Обратите внимание на то, что для этого понадобится организатор-координатор, а также достаточное количество времени, чтобы полностью подготовиться и отчитаться о проделанной работе. Если вы решили выдвинуть ту же идею в своей организации, постарайтесь профессионально управлять процессом и уделить ему достаточно времени.

Задайтесь вопросами:

Как я могу побудить коллег стать лидерами – надежными базами?

Насколько хорошо я знаю близких товарищей по работе?

Знакомство ваших коллег с лидерством по методу надежной базы

Руководители часто спрашивают, уместно ли распространение этого материала в их организациях и командах. Их беспокоит необходимость расспрашивать коллег о личных переживаниях и истории лидерства, что выглядит как вторжение в частную жизнь. Кроме того, они озабочены тем, что работа, необходимая, чтобы стать лидером – надежной базой, требует слишком личного и эмоционального (для рабочего места) подхода.

Это беспокойство оправдано, если вы будете выполнять предстоящую работу так, что люди почувствуют себя выставленными напоказ, уязвимыми, а также если информация, которой они поделились, будет обращена против них.

Следите за тем, чтобы не переступать черту, и придерживайтесь приведенных ниже правил:

• Включитесь в процесс сами, выполняйте все упражнения вместе с группой.

• Найдите организатора-координатора, чтобы самому быть участником, а не наставником группы.

• Отведите достаточно времени на развитие доверия и понимания, начните работу, завершите ее после отчета.

• Разработайте документ о конфиденциальности для группы.

• Напомните всем о причинах и целях выполнения подобных упражнений. Направьте мысленное око слушателей на пользу и позитивный результат.

• Всегда предоставляйте людям выбор в том, какими сведениями они готовы поделиться. Никогда не принуждайте людей к откровенности.