Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Шрифт:
Обучение кадров строится на возможности увидеть потенциал отдельных лиц и улучшить их навыки и действия. Это означает развитие способностей каждого отдельно взятого человека и заботу о том, чему ему необходимо научиться, а также о том, что ему нравится делать. Лидер – надежная база убежден, что все сотрудники обладают высоким потенциалом. На основании исследований, представленных в главе 2, он понимает, что все человеческие существа наделены более значительным потенциалом, чем осознает кто-либо из нас. В вашей организации есть люди, в том числе, возможно, вы сами, которые лишь скользят по поверхности своих истинных возможностей, хотя на самом деле способны на большее.
Для того чтобы пойти еще дальше в процессе интегрирования лидерства по методу надежной базы в вашу организацию, задумайтесь, как поощрить изменения образа действий, устанавливая цели развития, подобные
Мобилизуйте людей с помощью одной или двух перечисленных целей за раз. Не забывайте обеспечивать не только стимуляцию, но и поддержку. Предоставьте вместе с целями советы по развитию из глав 2–6, чтобы людям было с чего начать индивидуальную работу.
Вершины своей результативности человек достигает не в одиночку. Высокорезультативные сотрудники состоят в отношениях, обеспечивающих им поддержку, будь то отношения с коучем, учителем, наставником, другом, боссом или другим человеком. Если ваша организация позаботится о развитии каждого, ей принесет пользу масса сотрудников, реализовавших по максимуму свой потенциал.
Изучая вопрос обучения сотрудников в вашей организации, задумайтесь над словами преподавателя организационного развития Хэрба Шепарда: «Мы рождаемся как жизнелюбивые сгустки энергии с великолепным набором потенциальных возможностей».
У вас есть шанс выявить этот «великолепный набор потенциальных возможностей» – это истинные таланты сотрудников вашей организации.
В ходе программы мы часто спрашиваем руководителей: «Вы смогли бы переплыть Атлантический океан?» Нас радует, даже если руку поднимает всего один человек.
Потом мы рассказываем о Бенуа Лекомте, который переплыл Атлантику в память о своем покойном отце, чтобы собрать денег на исследования раковых заболеваний и сделать предложение своей девушке. За 74 дня он проплыл 5980 км. Подробнее об этом вы можете прочитать в интернете или в книге «Спасти заложника».
Рассказав о поразительном достижении Бенуа, мы снова задаем тот же вопрос, только на этот раз поясняем: «Мы не спрашиваем, хотите ли вы переплыть Атлантический океан, мы спрашиваем, смогли бы вы или нет». На этот раз руки поднимают многие.
Вы расширяете свое влияние, стремясь изменить отношение сотрудников к своим способностям. Если в вашей организации принято считать, что люди ограничены и достигли своего потолка, и вы, и другие руководители наверняка махнут на них рукой. То есть вы – а значит, и ваша компания в целом – не придерживаетесь принципов лидерства по методу надежной базы.
Если же ваша организация поддерживает вас и других руководителей в стремлении действовать и стать коучем, лидером – надежной базой, способным раскрыть потенциал своих последователей, вы:
• Принимаете человека. Люди способны проявлять себя с лучшей стороны, когда им оказан радушный прием, когда их принимают и ценят, а не судят или оценивают исключительно негативным образом.
• Видите потенциал. Зачастую личность не в состоянии разглядеть свой потенциал и осознать вклад, который она способна внести. Ваша задача в роли лидера – постоянно исследовать нераскрытый потенциал своих подчиненных. Если этого подхода придерживается достаточное количество руководителей, организация раскрывает поразительный общий потенциал своих кадров.
• Обеспечиваете возможность рисковать. Вашей организации необходима возможность предоставлять людям шанс получить свои 10 тысяч часов практики (см. главу 2 ). Им необходимо давать обязанности лидера, поручать проекты и трудные задания, позволяющие реализовать потенциал.
Означает ли этот подход, что в вашей компании не должно быть программ, рассчитанных на высокий потенциал? Разумеется, нет. На самом деле есть разница в том, как вы добиваетесь развития кадров и сколько ресурсов вкладываете в каждого человека. Ваша организация может стать надежной базой, только если в ней существует устойчивая вера в то, что неограниченным потенциалом обладает каждый человек. В этом случае от сотрудников ждут проявления и развития способностей, а также заинтересованности. Обучение сотрудников – взаимный процесс, вклад в который вносят и работник, и работодатель, рассчитывая на взаимную выгоду. От компании ожидают вложений средств в работников, а от работников – ответственности за собственное развитие.
Задайтесь вопросами:
Какой подход в моей организации в вопросе обучения сотрудников господствует в настоящее время?
Как воспринимают людей в моей компании – как обладающих ограниченным или неограниченным потенциалом?
На кого рассчитаны программы обучения: на небольшую
группу обладателей высокого потенциала или на всех?Чего ждет моя организация от обучения сотрудников?
Следующая история – наглядный пример того, как организация проявляет гуманизм, великодушие и воодушевление в своем подходе к обучению кадров.
Компания Khazanah Nasional Berhad во главе с управляющим директором Таном Шри Азманом – инвестиционное холдинговое подразделение при правительстве Малайзии. Эта самостоятельная организация сотрудничала с малайзийским правительством в работе над крупным проектом по развитию лидерства и обучению кадров, который стал отличным примером внедрения лидерства по методу надежной базы в рамках организации в целом. Вместо того чтобы сражаться друг с другом за способных сотрудников, 20 различных организаций, связанных с правительством, объединились, чтобы создать общий фонд талантов. По словам Тана Шри Азмана, суть заключалась в том, чтобы «создать не отдельные островки, а скорее архипелаг талантов».
Разумеется, было нелегко убедить отдельные организации участвовать в этой совместной инициативе и эффективно делиться способными сотрудниками с другими организациями. Руководителям пришлось действовать сообща, чтобы создать фундамент для доверия и общих правил дальнейшей работы. Им пришлось взять на себя обязательство делиться своими лучшими, самыми способными сотрудниками друг с другом.
Общей целью, о которой они договорились, стало развитие талантов Малайзии. Как объяснял Мохамад Камаль Хаджи Навави, в то время старший вице-президент отдела стратегического управления человеческим капиталом Khazanah, «это был способ создания фонда талантов в Малайзии и работа на эту перспективу. Совместное совещание 20 руководителей высшего ранга стало водоразделом с точки зрения обучения сотрудников для наших собственных организаций. Больше мы не можем позволить себе эгоистично распоряжаться талантами. Если мы создадим достаточно крупный фонд талантов, потеря отдельных сотрудников уже не имеет значения, так как мы обогатим всю страну. Нам необходим большой фонд, чтобы создавать таланты для страны».
Руководители также согласились, что лучший способ развивать таланты – обучение на опыте и что передвижения отдельных сотрудников дадут им такую возможность. Как сказал Тан Шри, «наиболее ценное обучение – обучение на опыте, на конкретных труднодостижимых задачах, когда обучаемого бросают в воду, выводят за пределы зоны комфорта. Благодаря надежной базе происходит более интенсивное обучение. Этот опыт носит исключительно трансформационный характер».
Ваша сфера влияния
Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему! Скорее действуйте в рамках существующей системы и применяйте принципы лидерства по методу надежной базы к людям своей команды, к практикам и культуре. Например:
• Включайте все или некоторые из девяти характеристик в описания должностных обязанностей, которые вы готовите.
• Ставьте перед отдельными сотрудниками цели, способствующие развитию одной или нескольких характеристик.
• Упоминайте о поступках в духе лидерства по методу надежной базы во время отзывов или в процессе обучения.
• Предлагайте на основании результативности стимулы в рамках вашего бюджета, чтобы награждать за действия в духе лидерства по методу надежной базы.
Ясность целей, концепции и миссии
Для того чтобы преобразить вашу организацию в надежную базу, понадобится обратиться к третьей сфере – ее целям, концепции и миссии. Людям необходима связь и с другими людьми, и с целями. Цели, концепция и миссия организации способны внушить глубокое ощущение доверия и дерзаний всем сотрудникам и даже партнерам за пределами организации [103] .
103
Организации могут становиться надежными базами не только для сотрудников, но и для внешних партнеров (вспомните историю компании Swissair, рассказанную в главе 4). Для целей этой главы мы сосредоточили внимание на точке зрения сотрудников компании.
Заявления организаций и их роль надежной базы
У людей может возникать связь с краткосрочными ежегодными целями, долгосрочными перспективами, концепцией или миссией организации. Поскольку определения этих часто используемых терминов меняются, охарактеризуем их как заявления о желаемых достижениях. Каким бы образом ни было определено в заявлении то, чего намерена достичь организация, если она сосредоточена на игре ради победы (с высоким уровнем доверия и высоким уровнем дерзаний), значит, она подает сигнал о своем намерении быть надежной базой для сотрудников.