Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Мозг легко заинтересовывается любой фигней, даже работой. Вы когда-нибудь читали за завтраком этикетки, например, от сока? Зачем? Непонятно, но очень интересно. А если еще и на казахском…

Поэтому задача менеджера – создать такую ситуацию или атмосферу, при которой человеку будет проще начать выполнять дело, чем разруливать последствия – «почему не начал?».

Но опять же. Мы управляем умными, творческими людьми. И минут через 15–30 работы они входят в состояние потока. Это когда ты сконцентрирован, мир вокруг как бы перестает существовать, тебя прет и хочется работать, работать и работать. Это супер-продуктивное состояние, результативность выше в десятки раз.

Помните, когда вы до ночи засиживались за делом или за игрой? Время течет незаметно, а все, что вы делаете, – доставляет удовольствие. Усталость не чувствуется, а если чувствуется – это «добрая» усталость, как после пробежки. Вот в этом блаженном состоянии программисты и дизайнеры кайфуют от работы.

Чтобы попасть в поток, нужно минут 15 или больше сосредоточенно заниматься делом (позже рассмотрим технику Помодоро). Из потока легко вылететь – достаточно, чтобы дернули по мелочи. Сосед задал дурацкий вопрос, например. Вы чертыхаетесь, полчаса продуктивной работы летит в корзину, а с ними и хорошее настроение.

Посчитайте, сколько раз вас нужно дернуть за день, чтобы вы задолбались, стали злым и раздражительным, но ничего толком не сделали? Вот поэтому я запрещаю дергать ребят без экстренных причин (по экстренным все же можно, только для начала мысленно сравните выгоду от «дернуть» и полчаса времени в утиль, а также готовьтесь обосновать экстренность) и прошу вырубить всплывающие уведомлялки чатиков.

Менеджеры в таком состоянии пребывают редко – нас слишком часто пытаются поюзать (коллеги, клиенты, чатики, почта). Учитесь закрываться. А для этого нужны такие правила игры, когда менеджер тоже может работать в потоке, и дергать его запрещено. Клиентам это, кстати, очень не нравится: нас приучили к мгновенным ответам. Нам кажется, что то, на чем мы сфокусированы в данный момент, и есть «самое важное», и если на наше «самое важное» не реагируют – мы либо теряем его из фокуса, переключаясь на другое «самое важное», либо раздражаемся. Стоит ли говорить, что через пару часов «самое важное» зачастую превращается в пустяк? Предварительный вывод: чатики – зло для продуктивности (про голосовые сообщения вообще молчу).

Чатики – зло для продуктивности.

Ну да ладно. Допустим, вы попали в состояние потока. Знаете свою цель, вам – хорошо, и хочется работать еще и еще.

И здесь появляется риск ухода в перфекционизм. Человек может начать полировать код. Вылизывать пиксели. Долго размышлять об архитектуре. Или по три дня к ряду подбирать наилучший оттенок фиолетового. Тут экономика не сходится.

Менеджерская задача – держать человека в этой зеленой зоне графика, где ему интереснее сделать, чем не делать, и при этом вовремя забирать результат. То есть, обеспечить и интерес сотрудника к делу, и рентабельность его работы.

Для этого мы должны грамотно планировать его задачи и следить – интересно ли сотруднику, или он заскучал. Давать обратную связь, отдых, обучение. Словом, сервисное обслуживание. Можно ли тут сэкономить? Угу. Кратковременно добьетесь всплеска результативности, но в итоге получите текучку талантливых кадров, жуткую нагрузку на кадровый отдел и хреновую репутацию. А вместе с этим в долгосрочной перспективе – кратное увеличение себестоимости проектов.

2.4.3. Форсаж

Можно ли использовать людей в режиме форсажа? Ответ – да, можно. К форсажу можно прибегать, если этого требует дело, и если результат главнее последствий и выгорания людей. При этом вы должны понимать, что усталость, ошибки, демотивация возрастают. Но для понятной и великой цели, которую ЧЕТКО объяснили, и указали сроки, когда форсаж закончится, форсаж допустим и иногда даже полезен. Этакая встряска для организма.

В digital-компаниях рекомендую пару раз в год проводить хакатоны или делать внутренние фановые проекты. Но допустимость форсажа – это не повод устраивать в компании вечную «сессию». Никто не призывает эксплуатировать людей на износ. Но, опять же, всякое бывает.

2.5. Когнитивные искажения у дизайнеров и программистов

В человеческой психике есть баги, которые мешают нам объективно воспринимать реальность. Они – причина прокрастинации, желания отморозить уши назло маме и того, что временами люди не понимают друг друга, хотя, вроде бы, не дураки и общаются на одном языке. В психологии причины таких проблем называются когнитивными искажениями.

Как и баги в коде, когнитивные искажения можно исправить. Но для этого нужно понимать, где их искать и какими они бывают.

На странице Википедии в списке когнитивных искажений целых 200 пунктов, и 199 вы, скорее всего, найдете у себя. Рассмотрим те, которые часто встречаются у работников digital-сферы и у людей интеллектуальных и творческих профессий. Зная, как работают когнитивные искажения, вы научитесь понимать, почему подчиненные капризничают, и сможете регулировать их поведение.

2.5.1. Слишком оптимистичные оценки работы

Или, как вариация – пессимистичные оценки, только чтобы от вас отстали. Искажение встречается часто и лечится повторяющимися вопросами. Если человек отвечает не на тот вопрос, что вы задавали, нормальная практика – повторять вопрос несколько раз, пока вы не добьетесь нужного вам ответа.

– Когда будет готово?

– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать, и будет готово.

– Отлично, но когда именно будет готово?

– Ну, тут недолго, обычно…

– Так когда будет готово?

– Через 20 минут.

Еще один вариант – техника «А на какой вопрос ты сейчас отвечаешь?!» Если человек не дает конкретики и пускается в объяснения или изложение последовательности своих действий, просто скажите ему напрямую, что он отвечает не на тот вопрос, который вы задали.

– Когда будет готово?

– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать…

– Ты сейчас на какой вопрос отвечаешь?

– Будет готово через 20 минут.

Кстати, если задаете несколько вопросов письменно (в одном письме или чате) – скорее всего, вам ответят только на самый удобный. Заведите себе привычку нумеровать вопросы, приучите своих орлов нумеровать ответы. Это несложно.

2.5.2. Генерализация частных случаев

Генерализация частных случаев – когнитивное искажение, из-за которого человек расширяет поставленную задачу. При этом он даже не осознает, что ее можно выполнить проще и быстрее.

Генерализация фиксится варан-менеджментом, который пришел к нам из дикой природы. Существует байка, что варан кусает свою жертву, отравляя ее. Яд действует не сразу, поэтому после укуса варан ходит за жертвой и ждет, когда та умрет. И уже тогда обедает.