Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий
Шрифт:
Модерируем глупые споры, является ли озвученная проблема проблемой. Или про важность проблем. Вместо споров – просто фиксируем. Может, человеку это важно.
Это не каноническая техника ретроспектив. Но иногда я так делаю.
Я люблю порой посидеть на чужих ретроспективах. Одна из интересных проблем, с которой сталкиваешься в сработавшихся коллективах, – ребята не любят взрывать медленно тлеющие конфликты. Всех бередит, но по-тихому.
Например, между тестировщиком и программистом возникла вялая напряженность из-за того, что тестировщик очень тщательно и придирчиво все проверяет. А программист
Одна из интересных задач модератора – по косвенным признакам найти такой конфликт и вскрыть (взорвать) его. Еще дядька Макаренко завещал.
Впрочем, на ровном месте накалять не надо. И так, знаете ли, хватает!
Нам нужны идеи. Что поменять, чтобы стало чуть легче и светлее. На первой стадии годятся любые, самые безумные мысли. Критиковать идеи нельзя. Отсев будет дальше.
Тут важно выделить две фазы, как в брейншторме:
1. обсуждение проблем и генерация идей по устранению проблем;
2. выбор среди тех идей, которые будем реализовывать.
В идеале, на каждый наш минус придумываем две-три идеи по его устранению. Собираем, аккуратно записываем. Могут помочь техники из главы 11 по работе с факапами.
Далее из идей выбираем несколько (5±2) конкретных улучшений, которые команда готова сделать. Устройте голосование, если идей целая куча. Желательно успеть за следующий спринт.
Некоторые типы идей я отсеиваю. Или прошу переформулировать.
1. «Мы работали плохо, теперь давайте работать лучше».
Спасибо за лозунги. Но я не знаю, как это реализовать.
2. «Не жрать после 18:00» или «Проводить стендап за 10 минут ровно».
Богатая идейка! Больше похожа на правило.
Если бездумно добавлять правила – место кончится. Или будет вагон правил, которые не блюдут. А это дискредитирует власть. Или это будут правила, которые помнит только их автор. И ненавидит коллег за несоблюдение.
Переформулируйте на локальное и исполнимое: «Не жрать после 18:00 в течение следующего спринта», например. Вот это реалистичнее.
3. «Давайте будем закладывать больше времени на подготовку и архитектуру».
Во-первых, это тоже правило. Во-вторых, не люблю, когда добавляются буферы времени.
На это есть Закон Паркинсона: работа занимает все отведенное на нее время. И даже чуть больше. Сколько буферов ни закладывай – будет мало.
Давайте лучше адекватно оценивать задачи и делать дело так быстро, как это возможно, не?
4. «Давайте проверять после тестировщика – другим тестировщиком».
Ну уж нет! Чем больше проверяющих, тем хуже качество. Зачем мне стараться, если за мной перепроверят и под носом подотрут? Рассеивается ответственность.
Я хочу «встроенное» качество как можно ближе к центру создания ценности.
Я хочу встроенное в программистов качество. И они это могут!5. «Пусть менеджер нам кофе приносит. С козинаками. И веером нас обдувает».
На ретроспективах менеджеру легко наловить себе обезьян на голову. Я видел ретроспективы, где команда навешивала на менеджера-слабака кучу правил, которые должен выполнять только менеджер.
С одной стороны, решение проблем команды и правда потребует менеджерского ресурса. С другой стороны, если после ретроспективы вы выходите с ворохом задач чисто для себя – тут явно какой-то косяк.
Надо помогать команде самостоятельно справляться с проблемами, а не быть еврейской мамочкой. Следите за тенденциями.
6. «Давайте все к черту перепишем».
Вот это происходит у меня прямо сейчас, в работающем проекте аптечной сети, где 5000 аптек, первая в стране доставка лекарств online, тысячи пользователей. Просто проекту 4 года, и там нет реактивного фреймворка. А это не так весело и круто. Программисту скучно.
То есть, идея предложена как бы во благо проекта, но чувствуется сильный личный мотив. Почесать ЧСВ, поиграть с технологиями, стать незаменимым и так далее. Словом, почувствовать себя крутым! Я не вижу ничего дурного в таких личных мотивах – они полезны. И без их удовлетворения не будет кайфа на работе.
Но формулировку мы поменяем. «Составить план рефакторинга» – уже теплее. Этот план я внимательно изучу на целесообразность, адекватность прогнозов. Согласую с клиентом и внедрю. Постепенно.
7. «Пусть дизайнеры всегда теперь делают по-другому».
Это когда проблемы пытаются решить за счет отсутствующих на ретроспективе людей. Иногда – оправданно. Но! Естественно, отсутствующие будут не согласны.
Или придумываем правила, которые нужно распространить на всю компанию, а не только на одну команду.
Во-первых, такие правила сложно внедрять: нужно сформулировать, донести до пользователей, придумать контроль и наказания и потом постоянно накачивать в них энергию. А где возьмете дополнительную?
Во-вторых, у менеджера нет полномочий решать за всю компанию. Можно предложить какое-то изменение руководству. С должным обоснованием и планом внедрения. В такой формулировке задача уже более вкусная. Но это же думать надо!
А можно собрать дизайнеров и разработчиков вместе, и пусть они глаза в глаза расскажут, что думают друг о друге. Взорвать ситуацию. Как-то сразу тональность критики и категоричность уменьшаются. Я не против глобальных изменений, но тут очень аккуратно работать надо. Нежненько.
8. «Не хочу я быть римскою папой,
А хочу быть владычицей морскою».
Ну, сорян:)
В план должны попадать конкретные, выполнимые идеи. Можно даже по SMART. С конкретными исполнителями. Следующую ретроспективу мы начнем с проверки, что из этого плана получилось. И стало ли от этого лучше (бывает, сделали, как просили, и стало хуже, ага).
Подводим итоги. Кратко зачитываем план. Спасибо, все свободны.