НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников
Шрифт:
Разработкой новых технологий и продуктов тоже должен заниматься собственник. И здесь его главная задача – технологии производства. Чтобы не получилось так, что продукт в чём-то уступает конкурентам. Как осуществляется разработка, как и в какие сроки производится продукция, как всё работает технологически – всё это определяет собственник. Ведь именно он отвечает за успешность своего бизнеса, которая напрямую связана с качеством продуктов и услуг.
Думаю, здесь имеет смысл снова привести пример. Как-то давно к нам обратился клиент из Новосибирска. Его бизнес – производство генераторных установок. Компанию штормило, всё было завязано на собственнике. Он обратился за помощью
Соответственно, и за запуск нового бизнеса отвечает владелец компании. Кто, кроме него, может решить, например, открыть совершенно новое направление? Это может быть и смежный бизнес, и несмежный – неважно. Сюда же можно отнести масштабирование. Такое решение может принять только собственник, это его функция.
И, наконец, есть две ключевые функции собственника. Это построение компании, то есть внедрение технологий, которые позволяют бизнесу организованно работать (сюда можно отнести технологию найма, подготовки кадров, удержания персонала, технологии менеджмента, управления финансами), и создание команды топ-менеджеров с поддержанием их этики.
Самое интересное, что именно эти обязанности многие собственники стремятся переложить на другие плечи. Попросту не хотят тратить на них внимание. Вспомните, как часто вы думали о том, чтобы нанять волшебного финансового директора, который полностью возьмет на себя все проблемы с финансами. Или РОПа, который построит отдел продаж за вас. Или волшебного маркетолога, который «родит» лиды (правда, непонятно как, но они появятся). Или генерального директора, который наведет порядок в компании, а вы сможете попутешествовать. И на первый взгляд всё очень просто. Делегировать управление, делегировать наем и заниматься более интересными и актуальными вещами. Но так не получится. Иначе в итоге вы можете прийти к тому, о чём мы говорили в первой главе, или вообще решить «прикрыть лавочку», которая приносит не удовольствие и прибыль, а сплошные проблемы.
Так что внедрить необходимые технологии – ваша задача, увильнуть от выполнения которой не получится. Вы должны построить своего рода конвейер. И показать сотрудникам: вот так работает механизм по привлечению персонала в наш бизнес, вот так работает механизм привлечения лидов, вот так работает наша система управления. Разные подразделения будут эксплуатировать эту систему, улучшать ее, доводить до ума. Те или иные исполнители будут использовать определенные инструменты. И компания будет работать по определенным правилам (о чём мы уже говорили выше). Но саму функцию построения компании нельзя делегировать. Сотрудники не отвечают и не могут отвечать за внедрение – это ваша роль как собственника.
Почему? Представьте себе, что вам нужен автомобиль. Можете ли вы нанять водителя и сказать ему: «Собери мне автомобиль»? Уверен, что вам и в голову такое не придет. Потому что вы прекрасно понимаете: водитель под это «не заточен». У него нет ни компетенций, ни опыта, ни других ресурсов для того, чтобы выполнить эту задачу. Его обязанности заключаются совсем в другом. Так что «собрать» автомобиль, нанять и посадить в него водителя – ваша задача. А его – возить вас, доводить автомобиль до ума и ухаживать за ним.
Так и системы найма, обучения и мотивации персонала должен внедрить и настроить собственник. Это вне должностных обязанностей и компетенций HR-специалиста. Это же
касается других ключевых технологий. Владелец компании строит ее и сажает в нее топов, которые будут управлять компанией, «вести автомобиль».И тут мы переходим ко второй ключевой функции – созданию команды топ-менеджеров и поддержание этики этих топов. Именно она – главная функция собственника наряду с построением компании. И хотя многие считают, что как раз это можно и нужно делегировать HR, или вообще, топы появятся откуда-то сами собой, не надо совершать такой ошибки. С каждым топом может быть достигнута индивидуальная договоренность относительно его развития, планов, финансовой мотивации. Это птицы высокого полета. И именно вы, как собственник, должны понимать, как нанимать нужных и отсеивать ненужных людей.
В чём проблема с наймом крутых топов? Отнюдь не большие зарплаты, которые придется им платить. Хотя это тоже важная составляющая, но не ключевая для них. Топы смотрят в первую очередь на другое. Они хотят играть в крутую, интересную для них игру. А предложить им это может только владелец компании.
Кроме того, есть одно правило, точнее, закон найма персонала. Смотрите: тот, кто нанимает, не может нанять человека большего калибра, чем он сам. Если такое и происходит, то это просто удача, воля случая, а не закономерность. И что получается, если вы делегируете наем директора по производству, финансового директора или другого топа HR-специалисту? К вам просто не придут люди большего калибра, чем HR. А они вам точно нужны? Вы же наверняка хотите заполучить тигров, топов очень большого калибра, которые смогут заставить расти свои подразделения.
Поэтому именно собственник должен проводить собеседования с топами, продавать им идею работать в его компании. Конечно, вы можете подключить к найму HR-специалиста или руководителей. Но здесь их помощь ограничена. HR-специалист может собирать резюме, приглашать на собеседования, то есть создавать поток кандидатов. Но не собеседовать их, он – сотрудник совсем не того масштаба. Более того, такой «фильтр на входе» может только мешать. В любом случае, само собеседование, продумывание плана на стажировку, заработные платы, да и сама продажа идеи работать у вас – прерогатива собственника. Вы – единственный человек в команде, который может нанять крупнокалиберных сотрудников в свою компанию.
Здесь есть только одно исключение: кадровые агентства с суперрекрутерами, которые обладают навыком найма топов и наняли уже не один десяток директоров. Такой рекрутер только этим и занимается, у него соответствующие статус, насмотренность в найме топов и зарплата, и он успешно справится с задачей. Которая обычному HR-специалисту просто не по зубам.
И даже в том случае, если вы всё же решили нанять топов через кадровое агентство, нельзя, так сказать, пускать дело на самотек. Ведь их наем зависит от заказчика, то есть от вас, от вашей адекватности и ваших целей. Если вы просите нанять маркетолога на зарплату в два раза ниже рыночной, но при этом с огромным опытом, да еще и чувством долга по отношению к вашей компании, вряд ли это получится. Компетентность заказчика, понимание им области, в которую нанимается сотрудник, – очень важная часть подбора. Поэтому, если вы совсем не разбираетесь в той области, куда хотите нанять сотрудника, то вероятность того, что появится нужный, близка к нулю. Хотя, конечно, бывают исключения. Но очень редкие.
Пожалуй, приведу еще один пример. У меня есть друг-предприниматель. Он владелец мебельной компании, изготавливает мебель для дома на заказ. И волей случая он смог нанять хорошего РОПа. Как он этим хвалился, доказывал мне, что я не прав, что можно сразу нанимать топов, даже если не совсем понимаешь область. Ведь он-то нанял РОПа, который пришел и отстроил ему отдел продаж. Но прошел всего год после нашего знакомства, и этому РОПу наскучило работать в компании. Он ушел. За ним – часть коллектива. И, соответственно, весь успешный опыт. Продажи рухнули, а собственник остался с невыполненным планом и непониманием, как влиять на продажи.