Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера
Шрифт:
Однако за право голоса приходится всем расплачиваться самой дорогой ценой – высочайшим профессионализмом. Команда и профессионализм каждого на своем месте – понятия, которые предельно слиты и неразделимы. «Команда непрофессионалов» – это нонсенс, игра слов или приговор подобному образованию в силу его искусственности и преждевременности. По большому счету, командность – это и есть связка профессионалов под руководством такого же, как они, «зубра». Отсюда – весьма специфическое отношение к такому важному вопросу, как карьера.
Команда либо побеждает и достигает намеченного места под солнцем с причитающимся дивидендом на всех, либо терпит поражение, отступив перед целью, но и тогда – беда тоже на всех одна. Поэтому чисто карьеристские побуждения в команде трансформируются в максимально профессиональную самоотдачу именно на своем командном месте. Ступенчатая классическая ротация кадров (начальник ушел, его зам пришел) в команде далеко не всегда происходит: на место «бывшего» капитан имеет право ввести профессионала со стороны. В интересах дела и достижения цели он может пожертвовать карьерой своего в пользу «чужака».
В целом команда отличается именно своей живучестью благодаря тому, что она может себе позволить гибко и своевременно вливать «свежую кровь» в свои ряды. Однако опять же строго по функциональному признаку, т. е. исходя из потребности.
И последнее. Команды – как люди: у них есть фаза рождения, становления, период максимальных возможностей, фаза «окостенения» и наконец – стадия «смерти», а точнее – окончательной трансформации. Но срок жизни команды всегда различный, назовем это их судьбой, ибо она всецело зависит от той цели, которую команда пыталась достичь.
В практике мирового менеджмента идея и форма командного стиля деятельности озвучена сравнительно недавно, фактически – в 1980-е гг. Но де-факто команды в бизнесе и политике существовали всегда, просто в тени гигантских административных корпораций 1930-х, 1950-х и 1970‑х гг. о них не принято было много говорить. Тогда
Команды новых веяний, что интересно, не подменяют собой традиционную систему управления с ее достаточно жестко фиксированными нормами потребления, накопления и распределения прибыли. Они работают внутри традиционных механизмов, задавая тон необходимым данной эпохе реформам. Команда – это всегда нечто инородное по отношению к устоявшемуся административному аппарату, и подменить собой разветвленную в любой отрасли бюрократию, значит, бесследно раствориться в ее поистине бездонном контингенте. Всех ведь в одночасье не заменишь, да и зачем? Роль команды, образно говоря, обеспечить «поворот руля», но корабль при этом плывет сам. Прорастание команды многочисленными группами поддержки на всех управленческих уровнях и этажах – и есть те рулевые тяги, которые помогают осуществить требуемые перемены. Но чтобы это случилось, команда не просто провозглашает цель и намечает необходимые ориентиры. Она вырабатывает и предлагает практические механизмы трансформации, и более того, она сама начинает по ним жить и действовать.
В этом заключается еще одна примечательность команды – ее изначальная естественность. Иными словами, команда живет тем, за что борется и что реализовывает. Она никак не предполагает рассеченности сознания по отношению к декларируемой цели. Команда может проиграть, но она не в состоянии сама себя переагитировать. Помните: «Гвардия не сдается! Она умирает!». В действительности генерал гвардейского каре Камбронн на предложение англичан сдаться лишь презрительно выругался. Далее – все правда: его каре предпочло смерть плену. Но до того монархическая Европа никогда не испытывала таких потрясений своих, казалось бы, незыблемых основ.
Интересно проследить принципы подбора персонала: а) в иерархической структуре; б) лидерской группировке; в) команде (т. е. мы хотели бы объяснить, как практически формируются эти принципиально различные трудовые коллективы).
Ну, с административной иерархией все понятно. Богатейшее наследие теоретика и практика админсистемы Анри Файоля, а главное, почти 80-летний опыт ее применения на территории, которая ныне обозначена, как СНГ, дают нам совершенно конкретные ценные указания (ЦУ) на сей счет. Вспомним хотя бы некоторые. Например: «Кадры решают все». Иными словами, нужный админсистеме человек должен оказаться в предназначенном месте и в соответствующий срок. Добавим же один момент: «нужного» работника следует либо тщательно искать, либо заранее готовить. Последнее, безусловно, надежнее. Иными словами, персонал должен быть строго унифицирован и… легко заменяем.
Об этом гласит второе краеугольное правило: «Незаменимых людей нет». Значение его для админсистемы, пожалуй, трудно переоценить. На практике это означает, что административное управление больше ценит в работнике лояльность (фр., англ. loyal – верный, преданный), нежели профессионализм. Отсюда – стремление к тотальной монополизации труда и рынка, повышение издержек и неизбежный проигрыш в гонке технологий. Вот почему лидерские группировки стали доминирующим явлением в современную эпоху хай-тек-революций. Выдвинувшийся лидер подбирает под себя сотрудников исключительно по принципу полезности и эффективности для обеспечения и дальнейшего удержания завоеванных лидерских позиций. И если админсистема платит работнику за лояльность и функциональную стабильность, то лидер поддерживает только тех, кто способен выжать себя в деле до седьмого пота. Преданность вожаку – фактор немаловажный, но не главный. Поэтому в лидерской группировке поощряется непрерывная ротация кадров и искусственно поддерживается острота межличностного соперничества. Одним словом, все против всех, а точнее, один против одного, но сцементированные общей мотивацией, а именно – участвовать в непрерывающемся технозабеге и получать за это причитающееся вознаграждение. Плюс чувство удовлетворенных амбиций и честолюбия. Глубоко ошибаются те, кто считают, что лидер держит свою группировку с помощью железной руки и несгибаемой воли. «Начальницкие» инстинкты лидеру не помешают, но и без них лидер, если он в состоянии удерживать первенство, – всегда лидер. Секрет притяжения остальных членов его группировки прост и надежен – оказаться в русле скоростного продвижения и попытаться со временем максимально близко подойти к ведущему. Супермотивация – самому стать лидером и возглавить движение к новым достижениям, а следовательно, гарантированным дивидендам за успешный «пробег».
Кстати, система поощрения в лидерской группировке направлена именно на это. Она – непропорциональна и нелинейна, поскольку первые места в лидерской группировке оплачиваются невероятно высоко, а вот «средние» или аутсайдеры – крайне низко. Проще говоря, вырвавшийся вперед получает все, а безнадежно отставший – почти ничего. Естественно, внизу, в основании лидерской пирамиды ротация (лат. rotator – вращатель) кадров достигает своего максимума, поскольку никому не возбраняется попробовать себя в деле. Соответственно и отсев не прошедших по конкурсу – огромен. На верхних этажах, наоборот, смена позиции сравнительно редка, ибо требует многих усилий плюс высочайшего профессионализма, плюс удачного стечения обстоятельств (фактор конъюнктуры).
Непременно отметим ярко выраженный для лидерских группировок феномен иройства . В биологии под этим термином понимается непосредственное подавление и угнетение своих собратьев по стае или экологической нише. Иными словами, иройство – вид внутривидовой конкуренции за выживание в особо беспощадной форме. Нечто подобное наблюдается и в лидерской группировке, поскольку лидер получает львиную долю благ и совершенно не заинтересован их потерять. Удерживать первенство всегда тяжело, гораздо легче и выгоднее как-то притормозить дышащих в затылок «коллег» и непосредственных конкурентов. Поэтому последних приходится глобализировать и объединять во всеобщую корпорацию (читай: установить монополию на рынке); а вот со «своими» нелишне бывает и поделиться. Так возникает феномен внутрифирменного акционирования. (Билл Гейтс давно уже чувствует, что лично накопленные им миллиарды могут взорвать изнутри корпорацию «Microsoft». Он лавирует и, кажется, достаточно успешно.)
Плюсы и минусы лидерства очевидны. Это соответственно эффективность и затратность. Иными словами, двигаемся очень быстро, но при этом сжигаем слишком много топлива. Опять же платим чрезвычайно высокую цену за опережение как в психологическом, так и в ресурсном аспектах. В смысловом или метафизическом плане движение, а точнее, скорость движения – и есть цель. Все остальное – гораздо менее принципиально. (Неслучайно, именно лидерский «заказ» породил в сфере личностного и управленческого развития такой кибернетический подход, как нейролингвистическое программирование.)
В команде дела обстоят несколько по-иному. Прежде всего отсутствует столь жесткая внутригрупповая межличностная конкуренция, поскольку дивиденд, полученный в результате достижения цели, более-менее равномерно распределяется между членами команды. Иначе можно сказать, что степень социализации распределения прибыли гораздо выше, чем в лидерской группировке. Безусловно, также несоизмеримо выше и уровень коллективизации. Рядовой член команды может гарантированно рассчитывать на оказание помощи со стороны всей команды. Конкуренцию заменяет такое явление, как синергия. Членов команды не надо убеждать, что все они сидят в одной лодке. Чувство локтя у них развито органически – беда на всех одна и победа на всех одна. Иерархия в команде выражает лишь ролевые функции, не более. Цель, как говорится, диктует средства. Член команды, если это необходимо в интересах дела, готов добровольно пойти на снижение своего ролевого статуса. И вообще, фактор осознанной необходимости – весьма мощный регулятор взаимоотношений в командном коллективе. Его сила и эффективность в очевидности и всеобщности обратной связи по отношению к внешней цели. Команда как некий живой организм «чувствует», насколько она эффективно продвигается к намеченной цели. И своевременно принимает меры. В этом основной секрет живучести команды. Но если цель выбрана неверно… итог, как мы уже говорили, скорее будет плачевен. Команду переориентировать по ходу почти невозможно. Поэтому смысловое или ценностное содержание цели для команды имеет первостепенное значение. В бизнесе смысловое содержание деятельности фирмы – ее миссия. Вот и получается, что без четко определенной миссии бизнес-команда существовать не может. Уже только по одному этому критерию (т. е. по выраженности идеи
миссии) можно смело судить, насколько сильна командность на фирме. (Просто под идею делать деньги или получать прибыль команду не соберешь – развал и склоки неизбежны уже в начале пути.) Если миссия заманчива и конкретна, то даже поначалу слабая команда по ходу деятельности начинает крепнуть и в итоге, глядишь, большому кораблю – большое плаванье.Как же сформировать команду?
Очевидно, первейшим условием должно быть наличие четко очерченной и конкретной по смыслу цели. Безусловно, ее ценностный статус должен быть весьма заманчивым (овчинка должна стоить вычинки). Примите также к сведению, что цель придется открыто задекларировать перед командой и, более того, раскрыть все имеющиеся секреты для ее достижения. Иными словами, с командой – никакой двойной игры. В противном случае – считай убытки.
Шаг второй – поиск капитана. Команду формирует не Заказчик, а Капитан, он является главным технологом по стратегии достижения цели и, безусловно, ярким вдохновителем командной идеи. Добавьте сюда обязательное владение навыками управления коллективом. Капитан – ядро притяжения, стержень команды и на начальном этапе неоспариваемый руководитель и координатор всех действий. Найти капитана – это только полдела. Если вы ошибетесь с выбором, тогда у команды впереди серьезные проблемы.
Шаг третий – собственно набор команды и формирование командного духа в коллективе. Здесь одними декларациями и тренинг-играми не обойдешься. Команду обязательно надо «обкатывать», «доводить», «растить» в условиях, максимально приближенных к боевым, т. е. к тем, в которых ей придется действовать. С молодой, необстрелянной командой нужно обращаться, как с котенком, – бросать в воду и пусть плывет. Выездные игры и маскарады в стиле «Последнего героя» – пустая трата денег, команду нельзя «испечь» в искусственных условиях. На практике обычно формируют ядро команды (это, как правило, капитан и два-три ведущих специалиста) и «обкатывают» только его – так проще, дешевле и риск меньше. Закаленное на практике «ядро» при необходимости может легко обрасти «кожей» и «мускулами». Но лучше всю команду прогнать через некий испытательный полигон. Тогда очень быстро и эффективно наработается коммуникативная спайка между членами команды (она во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей).
(В бывшем Советском Союзе сознательно культивировался профессиональный и любительский экстремальный туризм – именно в таком коллективе молодой человек получал и закреплял на всю жизнь командные навыки. Спорт также был во многом куда более командным, нежели сейчас, в эпоху «легионерства». В Советской Армии, увы, «дедовщина» основательно подорвала задекларированный дух товарищества и командности.)
Если есть возможность, то можно провести тренинги по межличностной адаптации – индивидуалистику друг друга члены команды должны воспринимать органично. Но следует учитывать, что настоящая команда не оперирует такими понятиями, как «мотивация», «ожидание», «роль-образ» и т. д. Она предельно органична и прагматична по своей сути и поэтому естественна и открыта (для своих членов). Излишне нагружать ее психологической «накачкой» не стоит, лучше дать возможность побольше потренироваться. Зато в команде очень популярны (чаще всего по самоинициативе) разборы полетов после проведенной акции, причем в режиме «здесь и теперь», пока еще не остыли свежие впечатления. (Лидерская группировка таких вольностей без риска вызвать крупный скандал позволить себе не может, разбор там принято осуществлять по истечении какого-то времени и в более формальном стиле. Админструктуры не готовы даже к этому – «верхи» сами решат, что и как надо.) «Горячий разбор» – несомненное преимущество команды, именно так она весьма оперативно устраняет ошибки и адаптируется к предстоящим испытаниям. Свободная циркуляция критики в коллективе – один из признаков его командности. Следует учесть, что если команда в силу каких-то причин прекращает действовать, то отсутствие запрета на критику и порождает внутри команды брожения (в лидерских группировках такие проблемы не возникают – нет для этого паузы).
Одна из особенностей команды – возможность ее стихийного самозарождения и дальнейшего саморазвития. Например, бригада и ее бригадир, смена и ее начальник на производстве и в сфере обслуживания неизбежно прорастают ростками командности. В то же время автору почему-то никогда не попадалась настоящая команда программистов – вид деятельности таков, что внутригрупповая соревновательность просто неизбежна. А вот артель рыбаков или реставраторов – классические команды. В политике больше лидерских группировок, но иногда встречаются и команды. В топ-управлении команда нынче явление редкое, сплошь и рядом лидеры со своими приближенными. Впрочем, как мы уже говорили, времена порой диктуют острую потребность в появлении команд. И последние не заставляют себя долго ждать. Командность – явление, по сути, спонтанное.
И еще один немаловажный аспект. Лидерские группировки и команды могут взаимно переходить друг в друга. Можно смело утверждать, что в каждом капитане уже по факту его роли в команде «сидит» потенциал лидера. Но, увы, далеко не всякий лидер способен стать капитаном, то бишь выразителем командного духа (гораздо чаще лидер эволюционирует либо в сторону одиночки-рейнджера, либо превращается в автократа).
Отличить лидера от капитана легко по их отношению к подчиненному или коллективу. Если первый постоянно готов менять загнанных лошадей на свежих, то капитан так легко со своим членом команды расстаться не может. Лидерская группировка превращается отчасти в команду, как только ее члены прорастают эмоциональной привязанностью друг к другу и начинают задавать себе вопрос: «Зачем и куда мы спешим?». Команда изначально владеет моментом истины, но от этого ей отнюдь не легче.
И все же… Счет потерь в среде лидерства неизмеримо выше. Лидер вынужден непрерывно рисковать, чтобы достойно вести за собой «упряжь». Команда рискует только в случае необходимости, если цель иначе не достигнешь. Точно так же командный коллектив переживает неудачу менее остро и катастрофически, нежели лидерский, иными словами, уровень самодостаточности у команды гораздо выше, чему в лидерской группировке).
Вспомним некоторые яркие лидерские провалы в истории и бизнесе.
…Гибель отряда Роберта Скотта, стремящегося во что бы то ни стало победить отряд Руала Амундсена в первенстве за покорение Южного полюса (1912 г.).
…Бесславная кончина так и не начавшейся эры «тяжелых рейдеров» гитлеровской Германии после гибели крейсера-одиночки «Бисмарка» (апрель 1940 г.).
…Потрясшая деловой финансовый мир финансовая авантюра Ника Лисона, приведшая к банкротству самого старого английского торгового банка «Barings».
…Спекулятивные валютные неудачи Джорджа Сороса на российском рынке ценных бумаг (1998 г.) и на рынке еврооблигаций (1999–2000 гг.).
…Свертывание космической программы «Шатл» (1990-е г.); в России аналогично – «Буран» (конец 1980-х) вследствие неоправданно высокой дороговизны проекта (первоначальная смета была превышена в 22 раза!).
…Падение прибыльности интернет-проектов (общемировая тенденция 2001 г.).Мы, безусловно, живем в период торжества идеи и культуры лидерства. Таковы общемировые тенденции развития. В то же время специфика и ментальность нашего национального бизнеса в гораздо большей степени тяготеет именно к командному стилю. Но, кажется, проблема разрешима. Перспектива за отечественными командами, выступающими в роли лидеров. Пожелаем – на общемировом рынке.
Ниже приведем сравнительную характеристику трех наиболее распространенных управленческих стилей: иерархически-административного, лидерского и командного.
1. Иерархически-административная система
Обеспечение стабильного функционирования сложившейся административно-иерархической системы взаимоотношений
Предельно жесткие, кастово-табуированные взаимоотношения
Строго по соответствию и подобию, согласно букве и духу иерархических ценностей
Жестко регламентированная законами выживаемости системы
Втайне поощряемое как защита иерархической системы от произвола отдельной личности
Низкая, однако сбор информации о внутреннем положении дел налажен в целях безопасности всей системы
Наигранно-официозный: «Что положено Юпитеру, не положено быку», кастовость, снобизм
Системность, методичность, основательность, необратимая наступательность, долговечность
Негибкость, слишком медленная адаптивность, закрытость по отношению к внешнему миру, низкий КПД каждого члена иерархии, наказуемость личной инициативы, выходящей за предписанный регламент2. Лидерские группировки
Обеспечение непрерывающегося лидерства ведущего группировки (лидера)
Интроективно-харизматический по типу «вождь – племя», «жрец – адепты»
Агрессивно-экспансионистский, соревновательный: победившему достанется все!
Стержневая и харизматическая, фактически – автократия лидера
Крайне нетерпимое, пресекается в зародыше, в противном случае группировка развалится
Очень низкая, как таковая попросту отсутствует, ибо непререкаемо правило: «Жираф большой, ему видней»
Воодушевленно-экстатический, полное слияние с лидером при глубочайшем вытеснении индивидуумом (подчиненным) собственных оппозиционных настроений; скрываемое нервное перенапряжение
Прорыв в неизведанное, внезапная атака, гонки на выживание, объединяющая воля лидера
Отсутствие возможных альтернатив лидерскому приоритету, сверхжесткое единоначалие, подавление внутренней оппозиции, задавленность и страх3. Команда
Достижение цели (внешней по отношению к команде)
Функционально-прагматичный, основанный на договорных отношениях
Экспансионистски-преобразующий: кому по пути – присоединяйтесь на определенных условиях
Делегированное единоначалие для достижения цели с обязательной оценкой командой эффективности управления
В определенной степени командой и ее капитаном даже поощряется: воспитывается субдоминанта, т. е. эффективный заместитель и возможная замена командиру в случае непредвиденных обстоятельств либо управленческих неудач последнего
Высокая, идет непрерывная «снизу» сверка пути и цели: дается оценка всем распоряжениям (после их выполнения)
Общая спаянность делом, открытость и критичность при сохранении личностной автономии
Единство и общность цели: «Один за всех, и все за одного», полная самоотдача и реализация личностного потенциала, единоначалие в управлении
Невозможность гибкого изменения цели, неприятие стратегии компромиссов, частичная утрата критичности по отношению к членам своей команды