Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

3 На войне неизбежен риск

Когда нужно было проникнуть в хорошо защищенную крепость или город, прямое нападение на которые грозило гибелью, военачальники призывали на помощь ниндзя. Ниндзя могли пробраться в крепость тайком, используя для этого самые различные способы, от выявления слабостей в ее оборонительной системе до поджога, чтобы отвлечь внимание защитников.

Конечно, эти миссии были опасными, никто и никогда не относился снисходительно к вражеским лазутчикам. Да и любой ниндзя, слишком долго скрывавшийся, в результате мог оказаться в гуще боя в горящей крепости.

Эти воины брали все риски на себя. При этом они знали, какова будет потенциальная награда для них как личностей и для дела, которому они служат. Все это в сочетании со способностью принимать на себя риски характеризует современного ниндзя инноваций.

Почему риск имеет значение

Все в жизни меняется, даже если мы этого не хотим. Ни одна компания, работающая на свободном рынке, не сможет оставаться постоянно успешной, если будет предлагать потребителям одни и те же продукты, используя одни и те же маркетинговые ходы или одну и ту же политику скидок. Это нормально, когда компания стремится к стабильности, минимизирует возможные риски. Однако изменчивость жизни требует для выживания изменений и адаптации.

Риск не подразумевает безрассудство или непоследовательность. Риск – это изучение ситуации, оценка возможностей и принятие рациональных решений. Он предполагает налаживание обратной связи, внимательное отношение к отзывам, оценку последствий любого действия еще до его совершения. Ниндзя должен хорошо понимать самого себя, чтобы адекватно оценивать риски.

Американцы выигрывают от своего благосклонного отношения к неудачам. Как я уже писал, некоторые самые успешные американцы переживали разрушительные провалы в войнах, политике, бизнесе. И их противники вовсе не были людьми великодушными. Предпринималось несколько попыток сместить Вашингтона с поста главнокомандующего Континентальной армией. У Линкольна было много недоброжелателей. Просто большинство американцев воспринимают неудачи гораздо легче, чем представители других стран. В других культурах, в частности азиатских, существует сильная традиция недопущения позора. Там считается, что навлечь на себя позор из-за неудачи – это худшее, что может произойти. Но надо помнить, что недопущение позора тесно связано с недопущением риска.

В Соединенных Штатах мы ценим неудачи, называем их опытом. Если вы никогда не терпели фиаско, значит, вы никогда серьезно не рисковали. Немногие культуры адекватно воспринимают неудачи и рассматривают их как положительный фактор. По-моему, американский взгляд на неудачи – одна из главных причин нашего доминирования в области инноваций.

Что касается меня, то я очень высоко ценю неудачи. Когда оглядываюсь на свой жизненный опыт, профессиональный и личный, я понимаю, что многому научился именно на неудачах. В мою ДНК встроена способность воспринимать неудачу как «усвоенный урок». Провалы делают меня сильнее. Успехи – это хорошо, но я боюсь, что слишком много побед без периодических неудач завысят мою самооценку, я буду меньше прислушиваться к мнению других, стану высокомерным.

Не то чтобы я желал неудач. По правде говоря, я, как и все, ненавижу их и стараюсь избегать. Но и не позволяю, если они случаются, парализовать мою волю. Когда я терплю неудачу, то даю себе немного времени, чтобы пожалеть себя, анализирую полученные уроки. И продолжаю открыто смотреть в будущее. В начале моей карьеры один специалист по подбору кадров охарактеризовал меня как человека, «готового идти на риск, но в первую очередь анализирующего». Считаю, что это точное описание.

У каждого есть свое «я», репутация. Мы подвергаем их риску каждый раз, когда беремся за что-то новое. Думаю, множество хороших идей никогда не были реализованы именно из-за страха потерпеть неудачу и завышенной оценки собственной репутации. Публичные неудачи, безусловно, пугают. Но одной из важных черт ниндзя является понимание того, что ошибки – это опыт и, даже проигрывая, все равно в конечном итоге оказываешься в выигрыше.

Люди с возрастом склонны меньше идти на риск. Некоторые даже считают, что начинать свой бизнес – это занятие для молодых. В самом деле, Apple, Facebook, Google, Microsoft, тысячи других успешных компаний создали люди моложе 30 лет. В молодости вы рискуете только собственным благополучием. Позднее у вас может появиться семья и вместе с ней ответственность за других людей. Возможно, вы будете вести и такой образ жизни, которым не захотите рисковать.

Я же с возрастом в некоторых аспектах стал более рисковым человеком. Начал больше рисковать в важных вопросах, стал действовать более прямолинейно. Например, я убежден, что наша страна несправедливо обкрадывает последующие поколения, и открыто высказываю это мнение. Напористость приносит свои плоды. Я обнаружил, что правда пусть и не располагает к себе представителей власти, зато вызывает их уважение. Готовность рискнуть и высказаться привела меня в различные списки влиятельных политиков.

Однако не надо воспринимать вышесказанное как приглашение поставить все деньги на «красное» в казино Лас-Вегаса или купить акции какой-нибудь непонятной компании. Это призыв исследовать свое отношение к риску; призыв взять на себя ответственность за что-то стоящее и в случае неудачи воспринять ее как полезный опыт.

Внутри Intel

Инновационное мышление Intel хорошо характеризует ее стратегия 1990-х годов по созданию бренда микропроцессора, на который потребители, покупая компьютеры, должны будут обращать внимание. Сейчас об этой массовой компании уже подзабыли, но тогда Intel удалось продемонстрировать абсолютно новый подход в области маркетинга. Люди в то время при покупке ПК руководствовались возможностями программного обеспечения, теми или иными рабочими характеристиками машин или рекомендациями друзей. И никто не задумывался о производителе крошечных, невидимых чипов, спрятанных от глаз внутри металлического корпуса. Однако в быстром распространении персональных компьютеров компания Intel увидела и возможности для себя. Она посчитала, что потребителям нужна «фишка», которая делает один компьютер лучше другого, и решила пойти на большой риск. Руководство Intel было уверено, что этот шаг предоставит реальную возможность увеличить свою долю рынка, и компания приняла решение вложить в программу собственного продвижения сотни миллионов долларов.

Я впервые узнал о планах Intel в 1993 году на встрече с ее руководством, на которой обсуждались перспективы участия компании в очередной выставке CES. Меня познакомили с тем, как Intel собирается представить на смотре свою продукцию. Усилия были сосредоточены на изменении потребительского восприятия Intel, на том, чтобы донести до посетителей мысль, что компания производит не просто микропроцессоры, а фирменный продукт самого высокого качества. Запланированный демонстрационный показ Intel был настолько сложен, что компании потребовалось даже заключить дополнительное соглашение с организаторами смотра.

Стенд Intel на выставке пользовался огромным успехом. Демонстрируя свои передовые технологии, компания на протяжении нескольких лет разворачивала на CES все более крупные, более сложные и захватывающие экспозиции. Никогда не забуду их программу продвижения Intel Inside и ощущение, что я прикасаюсь к будущему. Мастерски используя средства мультимедиа, Intel смогла убедить меня и многих других в том, что находится далеко впереди остальных игроков этого рынка. Такое впечатление не породят объявления в журналах или телевизионная реклама. Intel грамотно использовала свой опыт, чтобы изменить восприятие себя, своей продукции и степени собственной значимости.

Intel умело варьировала маркетинговые стратегии – рекламу, публикации и интерактивные события. Вскоре потребители при покупке компьютеров уже искали наклейку Intel Inside так же, как печать Американской ассоциации стоматологов на тюбике зубной пасты. Маркетинг позволил компании Intel стать брендом, известным миллионам потребителей. Покупатели могли ничего не знать о материнских платах, но с гордостью говорили, что их компьютер – с Intel Inside.

Маркетинговая политика Intel научила меня трем вещам: во-первых, умная компания благодаря нестандартному мышлению может создать нечто практически из воздуха. Intel превратила микропроцессор в бренд, а бренд трансформировала в многомиллиардные продажи.

Во-вторых, успех Intel показал, что эффектный живой интерактивный маркетинг можно создать и на выставочной площадке. Intel буквально пленила своими показами авторитетов, которые присутствовали на выставках, в том числе представителей СМИ, предприятий розничной торговли, людей с Уолл-стрит. Выдающийся маркетинг Intel убедил их, что компания не просто один из производителей микропроцессоров, а сильный самостоятельный бренд.

И, наконец, Intel научила меня ценить значение фигуры генерального директора в укреплении и преобразовании имиджа компании. Почти каждый год генеральный директор Intel Крейг Барретт выступал на выставке CES с программными речами (его преемник, Пол Отеллини, в 2012 году поступил точно так же). Барретт использовал каждую секунду из отведенного ему часа, чтобы продемонстрировать, как Intel идет в будущее. После его выступлений у меня складывалось ощущение, что продукция Intel – один из важнейших «кирпичиков», которые составляют ассортимент многих других компаний. Генеральный директор не только предоставлял информацию, он постоянно акцентировал внимание на важности продукции Intel в целом и будущем своей компании.