Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Чтобы проиллюстрировать эту концепцию, Вудворд рассказал мне одну историю, которая произошла за пару недель до нашего с ним разговора. В тот момент он размышлял о программной функции, которая позволила бы «резко увеличить продуктивность». Он обдумывал эту идею, пока ехал на работу в свой офис в Сан-Франциско. «К тому моменту, когда я добрался, я решил, что стратегия по разработке такой программной функции у меня практически готова». Вудворд сел вместе с партнером, с которым ему предстояло в тот день работать, и начал объяснять ему свою идею. Обсуждение длилось 45 минут. Во время этого разговора партнер Вудворда нашел несколько нестыковок в его стратегии и выявил «пограничные случаи», когда задумки могли не оправдаться в полной мере. Затем партнеру Вудворда пришла в голову блестящая мысль, как можно избавиться от определенного вида ошибок и исключить худшие сценарии. К полудню новая оптимизированная версия системы была готова. Вудворд отметил: «Я уверен, что, если бы я следовал тому плану, который придумал, пока ехал в офис, разработка заняла бы у меня несколько дней. Значит, продуктивность выросла в 3–4 раза». Оценивая, насколько лучше стали трудиться программисты, работая в парах, Вудворд рассыпается в похвалах: «Метод невероятно эффективен».

Еще одна причина продуктивности экстремального программирования — интенсивность работы. Если вы работаете в паре, вы сосредоточены на том, чем заняты. Вы не можете начать проверять почту или бездумно лазить в интернете, поскольку ваш партнер будет сидеть, раздражаться и ждать, когда вы вернетесь к совместной работе [170] . Более того, оказавшись в среде, которая предполагает, что вы посвятите все свое внимание насущной проблеме, в условиях, когда руководитель проекта защищает вас от отвлекающих факторов, вы проводите рабочий день за решением сложных задач. Методы ХР — наиболее близкие к идеалу и успешно применяемые приемы полного погружения в работу.

170

Читатели моей книги «В работу с головой»[183], возможно, узнали этот феномен. Я называю его «эффектом доски». Если в двух словах, то использование общего экрана или доски при совместной работе над сложной проблемой в составе небольшой группы поможет вам сконцентрироваться лучше, чем если бы вы работали в одиночку.

Еще один основной принцип ХР помимо интенсивной работы — «размеренность». Большинство тех, кто придерживается этого метода, трудятся стандартные 40 часов в неделю (в отличие от принятых в Кремниевой долине норм в 70–80 часов). «Метод ХР предполагает, что сотрудник приходит, усердно работает в течение восьми часов, затем идет домой и думает о других вещах», — объясняет Вудворд. Это не акт щедрости, а признание факта, что человеческий разум имеет свой лимит. «Обычный инженер в компании, которая не использует методы ХР, может заниматься своими прямыми обязанностями всего 2–3 часа в день. Все остальное время он проводит в интернете или проверяет почту». Когда вы действительно работаете — а не посылаете сообщения, касающиеся работы, и не посещаете собрания, где говорят о работе, — восемь часов труда могут стать довольно сложной задачей. Когда в команду, работающую по системе ХР, приходит новый инженер, обычно он чувствует себя истощенным. Постоянная сосредоточенность на работе в течение восьми часов вызывает слишком большое напряжение, и многие новобранцы, придя из офиса домой, отправляются прямиком в постель. Некоторые сотрудники так и не привыкают к сфокусированности на работе — вернее, если сказать точнее, к той огромной ответственности, которая в результате возникает (в офисе, живущем по правилам ХР, не принято отлынивать или скрывать свою недостаточную квалификацию). И вскоре они сбегают в другие компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения и работающие в традиционном формате. Там можно прикрыть недостатки в работе громкими словами, переключиться в режим показной занятости. И это альтернатива действительно тяжелому труду, в результате которого с помощью мозгов создается ценный продукт.

В основе принципа специализации лежит идея, что меньшее может обернуться большим. Если вы внедрите рабочие процессы, которые позволят занятым интеллектуальным трудом сотрудникам большую часть рабочего дня посвящать тем видам деятельности, которым они обучались, в итоге вы получите намного больше, чем если те же сотрудники будут вынуждены распределять свое внимание между множеством разных задач. Последний вариант кажется более удобным на текущий момент, но в долгосрочной перспективе он редко оказывается наиболее эффективным. Экстремальное программирование делает акцент на том, что сложившуюся практику можно нарушить и основываться на специализации.

Подозреваю, что команды, работающие по принципу ХР, могут стать головной болью для более крупных компаний, которые их нанимают. Но разве стоит обращать внимание на эти неудобства, когда вы наблюдаете, с какой впечатляющей скоростью они демонстрируют невероятные результаты. «ХР-команда из 8–10 человек может выполнять такой же объем работы, что и 40–50 сотрудников, не придерживающихся гибких техник управления, — сообщил мне Вудворд. — Я наблюдаю это снова и снова». Неважно, о каком количестве сотрудников идет речь, но при существенной нехватке специализации на кону оказывается продуктивность. Далее в этой главе мы поговорим о стратегиях, которые помогут воспользоваться преимуществами специализации в стиле экстремального программирования.

Делай меньше, но лучше

В заметке 2010 года писательница Энн Ламотт рассказывала об одном совете, который огорчает ее учеников [171] . Она внушает им, что творческий труд может принести хорошие плоды, но затем добавляет ложку дегтя: «Вам придется находить для него время». Энн поясняет, что пытается донести до писателей мысль о том, сколько вреда причиняет «их маниакальное стремление к коммуникации — с помощью мобильного телефона, электронной почты, СМС-сообщений и Twitter». Затем она перечисляет еще несколько на первый взгляд важных видов деятельности, которые ее ученикам, возможно, придется ограничить, если они и в самом деле хотят создать что-то ценное: походы в спортзал, уборку дома, чтение новостей. Вероятно, совет звучит просто, но Энн отмечает, что ее ученикам часто сложно воплотить его на практике. У них насыщенная жизнь, и мысль, что придется от многого отказаться, кажется шагом назад. «Я знаю, как быстро привыкаешь к такому стилю жизни», — пишет Энн. Но подобный «вихрь» несовместим с достижениями, которые вызывают длительное чувство значимости и гордости.

171

Anne Lamott, “Time Lost and Found,” Sunset, April 5, 2010, www.sunset.com/travel/anne-lamott-how-to-find-time.

В столь утонченной работе, как труд писателя, очень важно уделять меньше внимания второстепенным занятиям, чтобы сосредоточить свои усилия на главном. Нам нравится представлять себе писателей-отшельников, с трудом достигших полной концентрации и отгородившихся от всех отвлекающих факторов в мире. Но мы также полагаем, что такой стиль жизни не имеет ничего общего с совершенно неромантичными рабочими процессами в стандартном офисе. Принцип специализации доказывает, что это не так. Разумеется, у большинства занятых интеллектуальным трудом сотрудников нет той степени автономности и столь же четких задач, что и у писателей. Но те же принципы, которые заставляют авторов свести к минимуму набор других обязательств, применимы к любому интеллектуальному труду, когда сотрудник должен произвести ценный продукт, используя свои мозги. В мире программирования методы ХР достигли этой цели с помощью жесткого набора спущенных сверху правил, которые десятилетиями оттачивались на практике. Сейчас мы рассмотрим пару стратегий, позволяющих достичь тех же целей в наукоемких областях, где подобные методы еще не применялись.

СТРАТЕГИЯ ПО СОКРАЩЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ № 1: ПРИВЛЕКАЙТЕ СТОРОННИХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ТЕХ ЗАДАЧ, С КОТОРЫМИ ВЫ НЕ ОСОБЕННО ХОРОШО СПРАВЛЯЕТЕСЬ

Когда я был в процессе поиска материалов исследований для этой книги, то получил письмо от одного предпринимателя. Назовем его Скоттом. Четыре года назад Скотт основал компанию, занимающуюся предметами интерьера, и она успешно функционировала. Предприниматель рассказал, что вскоре после открытия бизнеса он стал страдать от хронической перегрузки. «Я занимался всем, что обычно делают люди, едва открыв компанию, — рассказывал Скотт. — На моем попечении была куча сотрудников, я общался со множеством специалистов по маркетингу и интернет-рекламе и активно занимался нашим аккаунтом в соцсетях». Предприниматель осознавал, что лучше всего у него получалось создавать элегантные и оригинальные предметы мебели, но вместо этого он «проводил все дни, постоянно с кем-то общаясь».

В какой-то момент, возможно, после того как он провел слишком много телефонных конференций с консультантами по ведению соцсетей, Скотт решил, что пора покончить с этой вынужденной занятостью. «Я больше не занимался тем, чем намеревался заняться». В результате предприниматель начал искать варианты, чтобы радикально сократить объем своих повседневных обязанностей. Его первым шагом стало подписание эксклюзивного договора по оптовым поставкам с одной из национальных розничных сетей. Это не только существенно упростило проблему сбыта продукции, но и избавило от необходимости решать вопросы, связанные с маркетингом, продажами и обслуживанием клиентов. Затем Скотт нашел несколько производителей, которые обладали достаточными ресурсами, чтобы с легкостью обрабатывать их стандартные заказы.

Скотт «честно и откровенно» заявляет своим партнерам, что ему нужно, а затем позволяет им принимать собственные решения, чтобы помочь бизнесу развиваться. «Я не хочу быть тем, на ком держится все», — объясняет предприниматель. Чтобы подчеркнуть важность делегирования полномочий, Скотт рассказал мне об одной встрече, где присутствовал он и еще девять человек. Встречу устроили, чтобы утвердить использование черного лака в одном из изделий. «Это просто злит, — отметил предприниматель. — Доверьте кому-то одному принять это решение, хватит ставить в копию всех подряд, лучше займитесь работой!»

Скотт говорит, что теперь он получает «всего несколько» писем в день. Освободившиеся когнитивные ресурсы он использует в тех областях, где, как ему кажется, он может принести наибольшую ценность: «Я разрабатываю новые дизайн-проекты, принимаю важные стратегические решения и ищу инновационные подходы для издавна сложившихся традиций в области дизайна». Отдав большую часть бизнеса на откуп розничным торговцам и производителям, Скотт уменьшил коэффициент прибыльности. Если бы он осуществлял полный цикл своими силами, приложив должные усилия, он мог бы трудиться более эффективно и получать больший доход. Он также частично передал функции контроля. Теперь он не может единолично работать над имиджем бренда, как в те времена, когда он постоянно проводил время в соцсетях, и ему приходится ограничиваться теми материалами, с которыми работают его партнеры-производители. Но для Скотта это не имеет значения. Когда предприниматель сосредоточил энергию исключительно на том, что он умеет, — создании отличной продукции и принятии важных стратегических решений, — прибыль его компании с течением времени существенно выросла по сравнению с альтернативным сценарием, когда он мог заниматься интеллектуальным трудом лишь в течение непродолжительных пауз между бесконечными собраниями, где принимали решение, какой лак использовать.