Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
В итоге стратегия Аманды — взять на себя ответственность за результат в обмен на автономию — отличный ход, чтобы избавиться от непомерной загрузки. Но в то же время и рискованный. Если вы давно работаете в крупной организации, где принято постоянно заваливать сотрудников работой, и обладаете опытом, который делает вас ценным кадром, то подобная стратегия станет оптимальным шагом, чтобы получить передышку и преобразовать свой рабочий процесс, сделав его более эффективным. Совсем не обязательно обладать той же смелостью, какую продемонстрировала Аманда. Иногда достаточно просто проявить инициативу, чтобы получить возможность игнорировать сообщения и не посещать встречи, не раздражая других сотрудников. Теперь у вас есть железобетонное оправдание: «Я бы и рад, но у меня куча дел, связанных с [крупным проектом]». Но расчеты в данном случае просты: чтобы получить нечто ценное — например, независимость, — необходимо предложить нечто не менее ценное взамен. Иными словами, вы должны нести ответственность за результат своего труда, если хотите обрести свободу и самостоятельно определять, как именно вам нужно работать.
Существует много способов
Одна из ключевых идей экстремального программирования, о котором мы говорили ранее, — важно работать лишь над одной задачей, не отвлекаясь, пока она не будет завершена. Не все компании в сфере разработки программного обеспечения придерживаются метода работы спринтами, и даже те из них, кто не следует строго всему комплексу правил экстремального программирования. История спринтов связана с появлением в 1990-е годы системы Scrum, одной из оригинальных техник гибкого управления в сфере разработки программного обеспечения. Во время спринта команда трудится исключительно для достижения одного определенного результата (например, требуется добавить в программу новую функцию). Нет ни сложных списков задач, ни графиков встреч, ни трудоемких процессов планирования работы [174] . Этот принцип продуктивности стал популярным передовым подходом в своей области. Сейчас все понимают, что не стоит забрасывать команду, находящуюся в середине спринта, приглашениями на собрания или надоедать электронными письмами с просьбой помочь в работе над другими проектами. В большинстве компаний, сотрудники которых занимаются разработкой программного обеспечения, принято, что во время спринта разработчики не выходят на связь. Сложившаяся рабочая культура предполагает, что в такие моменты они должны максимально эффективно использовать свою энергию.
174
Больше о спринтах и планировании по системе Scrum вы можете узнать здесь: Ken Schwaber and Jeff Sutherland, The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game, November 2017, www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf.
Разумеется, разработка программного обеспечения — это особая профессиональная область. Вопрос заключается в том, можно ли вывести эту идею — работать над одной-единственной задачей в режиме спринта — за пределы программирования и сделать универсальным методом, помогающим обеспечить специализацию в работе. К счастью для нас, один из партнеров фонда инвестиций в информационные технологии все прошлое десятилетие занимался изучением данного вопроса.
В 2009 году Джордж основал венчурный фонд, чтобы инвестировать часть своих сбережений в перспективные стартапы, связанные с технологиями. Фонд назывался Google Ventures. В 2015 году он превратился в обособленную организацию (теперь она называется просто GV). Управляющая компания Google, Alphabet, теперь является его единственным партнером с ограниченной ответственностью (инвестором). Столь тесная связь между GV и Google навевает мысли, что трудовая культура фонда должна быть пронизана идеями, порожденными рабочей атмосферой этого сверхмощного поисковика. Одной из рассматриваемых идей оказалась ценность спринтов [175] .
175
Сроки и прочая информация о компании Google Ventures взята с ее официального сайта www.gv.com.
Партнер GV по имени Джейк Кнапп обладал обширными знаниями по части использования спринтов в области разработки программного обеспечения. На своей предыдущей работе в Google он помогал командам разработчиков внедрять эту стратегию, чтобы повысить эффективность их работы. Когда Кнапп перешел на работу в GV, он начал искать способы применить этот инструмент для решения других бизнес-задач. В итоге он разработал новую версию этой стратегии, которую назвал «дизайн-спринт». Цель такого дизайн-спринта — эффективно решать важные проблемы, требуя, чтобы сотрудники в течение пяти дней подряд занимались исключительно ими, (почти) не отвлекаясь на другие занятия. В 2016 году, запустив к тому моменту подобную стратегию более чем в ста своих портфельных компаниях, Кнапп и его коллеги Джон Зерацки и Брейден Ковитц выпустили книгу «Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней» [176] , [177] .
В ней авторы рассказали широкой аудитории о применении метода работы спринтами.176
Кнапп Дж., Ковитц Б., Зерацки Дж. Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней. — М.: Альпина Паблишер, 2019.
177
Свой обзор метода работы спринтами я составил на основе этой книги: Кнапп Дж., Ковитц Б., Зерацки Дж. Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней. — М.: Альпина Паблишер, 2019.
Дизайн-спринты помогают понять, на чем вашей команде или организации следует сосредоточить усилия. Если придерживаться традиционных методов работы, подобные решения обычно принимаются месяцами в ходе встреч и обсуждений, обрастая многочисленными электронными письмами и неизбежно приводя к значительным инвестициям в продукт или стратегию, которые часто не оправдывают связанных с ними ожиданий. Дизайн-спринт предлагает сократить период работы — от обсуждений до получения отзыва относительно принятых решений — до одной недели чрезвычайно продуктивного труда. В первый день необходимо определить проблему, которой вы займетесь. Во второй — набросать разные варианты. На третий день вы принимаете сложное решение, какой вариант стоит разрабатывать, и превращаете его в гипотезу, которую необходимо будет проверить на практике. На четвертый день вы создаете черновой прототип, который позволит вам протестировать гипотезу. А на пятый, последний день вы знакомите с прототипом реальных клиентов и получаете от них обратную связь. Подобные спринты использовались для тестирования новых продуктов, но они оказались полезными и при разработке рекламных кампаний и даже для того, чтобы определить, подходит ли конкретный рынок для определенной идеи.
Дизайн-спринт поощряет специализацию, поскольку сотрудников просят на пять дней сконцентрироваться на решении одной важной проблемы. Мне было любопытно, какой степени достигает реальная концентрация. По этой причине я связался с Джейком Кнаппом и задал вопрос, который считал ключевым: «Проверяют ли сотрудники почту во время дизайн-спринтов?» Джейк объяснил, что существуют жесткие правила относительно этого периода: «Никаких ноутбуков, телефонов, планшетов. Ничего». Единственное исключение — на четвертый день позволяется пользоваться компьютером, если это необходимо для создания прототипа. Когда Кнапп руководит командой, которой предстоит спринт, он советует сотрудникам включить автоответчики, чтобы они не переживали из-за того, что не могут быть на связи. (Кнапп называет автоответчики «клапаном для снижения давления», поскольку сотрудники боятся отступать от привычной схемы работы, сложившейся под влиянием гиперактивного коллективного разума.)
До и после спринт-сессий, которые проходят с 10 до 17 часов, сотрудникам разрешается пользоваться электронными устройствами. Они также могут проверять сообщения во время перерывов, но для этого нужно выйти из помещения, где работает команда спринта. Кнапп рассказал мне, что у него есть предположение, что еще более радикальный подход — запретить команде спринта любую коммуникацию с остальными сотрудниками в течение всей недели — «поможет людям сконцентрироваться и продемонстрировать более высокие результаты». Но он считает, что уговорить современных белых воротничков согласиться на пять дней полной информационной изоляции — это непростая задача. Однако после паузы он заметил, что, как только сотрудники «осознают преимущества» такого подхода, возможно, он перестанет им казаться таким уж радикальным.
Дизайн-спринты Джейка Кнаппа отлично работают, когда нужно принять важные решения о дальнейших стратегиях развития бизнеса. Но есть и много других интеллектуальных задач, где такая стратегия может принести плоды. Например, я общался с консультантом по коммуникациям, и она рассказала следующее. Когда ее компания подписывала контракты, касающиеся планирования важных мероприятий, ответственный за проект руководитель проводил внутреннее совещание (иногда оно длилось несколько дней), в ходе которого сотрудники уединялись, чтобы разработать оптимальный план мероприятия. Можно представить себе, что подобные спринты могли бы проводить команды исследователей при работе над серьезными нерешенными проблемами. И действительно, в книге «В работу с головой» я рассказываю о том, как профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант использовал подобную стратегию и стал самым молодым ученым этого учреждения, кто получил пожизненный контракт.
Многие занятые интеллектуальным трудом сотрудники настолько обросли обязанностями, задачами и традиционно сложившимися методами работы, что им не так легко разорвать эту сеть с помощью одного смелого шага. Спринты предлагают обойти эту сложность. Если вы внедрите практику дизайн-спринтов, вы не избавите в одночасье сотрудников от остальных обязанностей, но ограничите их влияние на работу. Такая система позволит вам балансировать между специализацией и гиперактивным коллективным разумом (от которого будет больше толку, чем когда-либо).
В результате регулярных спринтов вам будет проще в дальнейшем скорректировать рабочую нагрузку, выступая за сокращение количества обязанностей. В компании, где придерживаются стандартных методов работы, сложившихся под влиянием гиперактивного коллективного разума, подобную просьбу расценят как лень («Почему это ты должен делать меньше?»). В организации, где принято организовывать спринты, вы можете указать на невероятную ценность этих методов для работы. В таком случае повседневные обязанности, которые способствуют вашей хронической загруженности, могут рассматриваться как препятствие для плодотворной работы. Как только вы четко разделите удобную «видимость занятости» и продуктивные и прибыльные для компании спринты, сложно будет утверждать, что первое представляет большую важность.