Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Шрифт:
В 80-е годы становилось все более очевидным, что ключевым фактором в достижении значительного богатства является биржевой курс акций. Зарплата (по крайней мере моя) не столь важна. Помню, когда я заполнял заявку на получение кредита в одном из универмагов торговой сети Sears, мне пришлось отвечать на вопрос о моей зарплате. У меня тогда было всего каких-то двадцать пять тысяч в год. Надбавка, или поощрительная премия, была высокой, но фиксированной. Джек называл ее «пособием на услуги стоматолога». А вот опционы – это другое дело, и пять бонусных эмиссий акций при Джеке заставили многих таких же ворчунов, как я, украдкой взять в руки калькулятор и биржевую сводку по опционам после удачных для GE торгов. Помню, когда я был в офисе совсем один, у меня даже вырвалось «черт возьми» после того, как я посчитал цифры.
3. Размышления мальчика на побегушках
Я всматривался в лица моих друзей, стоявших вокруг бассейна, и продолжал свою короткую прощальную речь, высказывая личные наблюдения, сделанные мною после того, как я сообщил в Фэрфилд о своем согласии стать мальчиком на побегушках.
В первую очередь я тогда обнаружил, что имею дело с умнейшими людьми, каких я когда-либо встречал в своей жизни. В Пентагоне военные, с которыми я работал, в основном были выше по интеллекту, чем гражданские служащие (многие из которых были тупыми бездельниками, пристроившимися на тепленькое местечко, или типичными бюрократами, умело манипулировавшими системой). Блестящий ум в среде гражданских там был редкостью, что неудивительно: яркие люди не могут довольствоваться посредственной заработной платой и бездумной жизнью.
Конечно, бюрократы классического типа были и в GE, но под руководством Уэлча уже в середине 80-х этот вид оказался в компании на грани исчезновения.
Некоторые из умнейших людей GE присутствовали на моем прощальном приеме: Дойл, Уэлч, Фил Эймин, Джойс Хергенхан и Боб Нельсон (финансовый аналитик Джека). Все эти люди учили меня умению общаться – тому, что я хотел бы теперь передать тем, кто остается в компании.
Я закончил, уложившись в обещанные пять минут, быстрым ретроспективным обзором того, как мы подняли планку общения в компании, уйдя от неэффективных, монотонных, попусту растрачиваемых дней. Мы стали обращаться к другим только с целью научиться, предостеречь или побудить их к действию, причем делали это «в семейном кругу». Мы больше не похвалялись, не важничали, не вставали в позу и не тратили впустую время, как в бытность Чета Ленга.
Я особо подчеркнул, что, невзирая на личности, мы должны взаимодействовать, работать вместе, учиться друг у друга, если лидер требует этого. Награждает или наказывает вас лидер, зависит от вашей приверженности его философии. Руководитель может по своей воле изменить формы и способы коммуникации в компании. Они и должны меняться, становиться объективными, правдивыми, откровенными, увлекательными; а те, кто этому препятствует, должны, говоря словами Джека, быть «осмеяны и изгнаны».
Сильному лидеру ничего не стоит изменить культуру.
«Билл, мы стали обучающейся компанией», – сказал мне Уэлч однажды с большой гордостью и такой теплотой – или даже любовью, – какой я никогда прежде не слышал.
Мои слова на этом вечере были обращены к CEO компании Джеффу Иммельту и вице-президентам, а также к директорам десятков предприятий GE. Это был призыв улучшать процесс коммуникации внутри всей компании, а также между сотрудниками и клиентами; призыв покончить навсегда с отрепетированными шоу; призыв к тому, чтобы выступать аргументированно и делиться друг с другом своей увлеченностью и обеспокоенностью происходящим, отправить в мусорный ящик истории бизнеса абсурдный ритуал пустой траты времени и интеллектуального потенциала.
Напоследок я процитировал Нэнси Рейган, которая на закате жизни президента сказала одному из моих друзей, что GE по-прежнему остается «любимой компанией Ронни». Я добавил, что GE всегда будет и моей любимой компанией. После непродолжительных теплых аплодисментов я подал знак официантам.
Несколько человек в тот вечер сказали мне: «Ты должен написать книгу о том, что вы с Джеком сделали для улучшения процесса коммуникаций
в GE».Моя заслуга в этом невелика. Это в первую очередь заслуга Уэлча. Я главным образом наблюдаю. Я замечаю, что работает и что не работает, вижу те моменты, которые делают выступление настоящим триумфом, и те, которые означают провал и даже конец карьеры.
Дальше в этой книге говорится о том, что я, комар, залетевший в окно огромной корпорации, узнал об эффективности информационного процесса за годы крупных перемен, произошедших в компании под руководством Уэлча.
Я убежден, что если вы последуете моим советам, то никогда не сделаете плохой презентации или (если вы уже имели опыт неудачных выступлений либо были близки к этому) никогда больше не допустите этого.
Ни один представитель GE не станет выступать, если не может сказать ничего полезного и если ничего важного не записано в его блокноте.
Я знаю, что мы в GE смогли этого добиться. И я знаю, что и вы можете это сделать в своей компании. Вы способны преобразить вашу организацию, заставить ее развиваться в геометрической прогрессии, задать значительные конкурентные преимущества: без затрат (ведь вы экономите средства), без консультантов, без специальных программ: все, что вам потребуется, – это воля руководителя-лидера.
4. Борьба со скукой: «Чет Ленг и большой успех»
Еще в 1950-е годы однажды теплым утром директор компании GE Честер Ленг решил положить конец нудной пустой болтовне, которая была нормой на корпоративных встречах компании. Несколько сотен высших должностных лиц компании собирались тогда на ежегодную встречу руководства на принадлежавшем GE небольшом острове Ассошиэйшн посреди озера Онтарио. (Эта ежегодная церемония проводится и по сей день, но носит название «Бока» по месту ее проведения – отелю и клубу «Бока-Ратон».) На острове их размещали в расположенных аккуратными рядами «хижинах». Обедали на лужайках, курили сигары, «Честерфилд», «Кэмел» и «Лакиз», устраивали коктейли-приемы, засиживаясь допоздна. Открытие вечера, а для многих и закрытие, до 80-х годов происходило во время коктейля Black Catte – по названию бара, расположенного на острове. Совместное времяпрепровождение, теплое общение, эмоциональные и увлеченные обсуждения самых разных вопросов – все это заканчивалось под утро, когда последний посетитель покидал Black Catte.
Официальные же встречи руководителей были невыносимо монотонны: они состояли из тщательно подготовленных номеров программы, а не из живого человеческого общения.
Но в тот день Чет Ленг готовился бросить настоящий вызов рутине своим утренним выступлением. Он не хотел оказаться в числе тех, кто вынуждает присутствующих бороться со сном. После тщательной подготовки, которая предусматривала припрятывание ружья с холостым патроном позади трибуны и размещение над сценой помощника, готового бросить чучело утки на сцену в соответствующий момент, Чет должен был произнести свою страстную речь, прерывая ее призывами к скучающей и страдающей от похмелья аудитории «Цельтесь высоко!», имея в виду продажи и прочее в этом же роде.
В кульминационный момент он выкрикнул: «В это утро мой призыв к вам – цельтесь высоко!» – выхватил ружье из-за трибуны и оглушительно выстрелил.
Помощник, сидевший на корточках на поперечине над сценой с чучелом утки в руках, всю силу выстрела прочувствовал собственным задом. Он с бранью и грохотом свалился с верхотуры и остался лежать рядом с чучелом утки.
Скандал! Скука пропала, а самое известное деловое выступление в истории GE завершилось.
Как вы понимаете, выступление Чета не было оценено как «лучшая практика», и темные воды пресных и скучных формальных деловых выступлений снова сомкнулись над информационным ландшафтом GE.
Но через много лет удивительный безумец по имени Джек Уэлч положил этому конец и изгнал скуку из компании. Я работал у Джека в лучший период истории GE, все двадцать лет: сначала руководителем группы спичрайтеров корпорации, а затем в качестве его личного спичрайтера и руководителя отдела по связям с общественностью и информации.
Я отвечал за все, что происходило внутри зала заседаний компании, где проводились главные встречи, за программу и двадцать – двадцать пять выступлений, из которых она состояла. Я отвечал за коллективное написание и шлифовку послания CEO, размещаемого в годовом отчете – ежегодном шедевре Джека, самом популярном информационном сообщении в мире бизнеса.