Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы
Шрифт:
В ходе ТМ-проекта в коммерческом департаменте одной из ведущих московских телекоммуникационных компаний были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор
10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся "напрягом", не требуют постоянных мучительных усилий.
Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию "Внимание ко времени и эффективности", описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его "внедренность" на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.
Анкетирование и оценка достоверности данных
Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его "Персонал-технологии". Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 multiple choice (11 критериев, каждый оценивается по 3 направлениям). Пример оценки "материализованности" тайм-менеджмента по личному и командному направлениям приведен ниже.
Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны "социально ожидаемые" ответы. В этой "социальной ожидаемости" кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону "правильных" ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты "ТМ-идеалом", менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.
Для нивелирования эффекта "социальной ожидаемости" анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каких-либо "репрессий". Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.
"Завышенные" ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:
"Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое "приоритетная задача". Возможно, под приоритетным понимается "срочное" и/или "обязательное/неизбежное", но не "работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень"".
Еще один пример, достаточно типичный, когда "в целом все хорошо", но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:
"Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50 %) и низкой оценкой по своевременности исполнения "переданных по горизонтали" задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.
Оценка "отношение к времени в команде хорошее" на фоне "достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки" означает, что в команде нет четкого понимания, что такое "эффективнаяработа команды", в чем должно выражаться "чувство эффективности" в командном взаимодействии, какова здесь роль взаимной обязательности и пунктуальности".
Наконец, оценка достоверности результатов проводится статистическими методами с помощью анализа внутренних корреляций в матрице ответов.
Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть "открытых" вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента:
Нынешнее. "Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения".
Желаемое. "Информация входит — систематизируется — распределяется — выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме".
Открытые вопросы позволяют уточнить и "наполнить красками" оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т. е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т. е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов.
Интепретация результатов, примеры рекомендаций
Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками.
1. Анализ обобщенного профиля.
2. Анализ по наиболее "проблемным" критериям, с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.
3. Карта проблем и решений, рекомендации — обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.
Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по "вниманию к времени" в команде и/или подразделении).
Далее проводится детальный анализ по отдельным критериям, учитывающий статистику распределения ответов внутри группы, корреляционные функции матрицы ответов и т. п.
Например, на нижеследующем графике отображена статистика распределения ответов по критерию "Инвестиционность". По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку.
При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т. е. оценок, выставленных большинством членов команды). Например показатели, приведенные на графике, расшифровываются так: