Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Сразу можно определить области "оптимальной применимости" технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно выстроенная система управления, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток разной квалификации, эргономично организованные рабочие места, жесткий внешний контроль качества работы (вплоть до видеонаблюдения с последующим "разбором полетов") и т. д. То есть совершенно классический фордовский конвейер, практически не нуждающийся в гуманных рассуждениях "гуру менеджмента" второй половины XX в.

Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие нестандартных решений, распределение ресурсов, готовность брать на себя ответственность — незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка в России и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п. Ясно, что для многих клиентов такое "не механистическое" взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может кастомизировать, "заточить" услугу банка под вашу специфику и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее "привязывать" клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный "универсальный менеджер" принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй "сюжетной линии", не "организационно-механистической", а "человеческой".

Итак, "корпоративных тайм-менеджментов", как выясняется, есть как минимум два очень разных вида. Наша книга посвящена в основном второму — "человеческому". Но интересно, что его значение не ограничивается повышением эффективности свободных, принимающих решения, самостоятельно организующих свою деятельность работников. "Личный" тайм-менеджмент благодаря своим глубоким и не очевидным на первый взгляд свойствам оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности.

Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность

В первой части, посвященной хронометражу и оценке личной эффективности, мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия "бациллы эффективности". Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:

"(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени.) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое "чувство времени", быстро переросшее в "чувство эффективности", немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя "зоны эффективности", т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время".

"В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения".

Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный "вестибулярный аппарат", отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение "бациллы эффективности". Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного [73] невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к "телу") решили сэкономить копейки на грузчиках [74] . Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой "экономии" и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.

73

Несмотря на то что это "личное" время "продано" работодателю, потери такого времени — все равно потери времени жизни, поэтому мы считаем здесь уместным употребление термина "личное время".

74

Реальный случай из диагностической практики автора. Стоит отметить, что эти работники отчасти сами спровоцировали такие посягательства на свое время постоянной безотказностью. Но потерь собственника фирмы от такой вопиющей неэффективности этот факт нисколько не умаляет.

Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами, и т. п.). То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые работники являются наилучшим "ресурсом" для реализации идеального конечного решения [75] : "Фирма сама повышает свою эффективность". Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно. Хотя, чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.

75

В четвертой части мы применяем понятия из бизнес-ТРИЗ, раскрытые в третьей части и приложении к ней, без специальных пояснений.

Мы видим, что запущенная в сотрудников "бацилла эффективности" при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой "окольный" подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.

ТМ-бацилла как "удобрение почвы" для изменений

Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, — сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами — естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.

В этой ситуации предварительный "запуск ТМ-бациллы" может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если "бацилла эффективности" занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы, как было показано в предыдущем подразделе. При этом распространение "бациллы эффективности" среди персонала фирмы приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой "чувства времени" и "чувства эффективности", происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, "поведенная на эффективности и развитии", является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и "чувство эффективности" — для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности. Проще говоря, если есть готовность на уровне мышления и корпоративной культуры, нужные изменения "вырастут" сами, их не придется внедрять насильно.

Обратим внимание, что, говоря о "запуске ТМ-бациллы", мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. То есть хронометраж в данном случае — это вовсе не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. При этом, даже если всего 10 % работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта "закваска" рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в "засеве ТМ-бациллы", но следует ясно понимать, что прочная основа для "прорастания бациллы" — только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. "Бацилла эффективности" высвобождает "внутриатомную энергию" человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Корпоративный тайм-менеджмент XXI века

На вопросы редакции сайта www.improvement.ru отвечает "аксакал" тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании "Нилитис", Минск