Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Трудно найти человека, у которого навязчивая идея тотального контроля проявлялась бы столь же ярко, как у Ана Ванга. «Контролю уделялось огромное внимание», - подчеркивал один из торговых представителей Wang. Все сотрудники знали, что практически любое решение, связанное с деятельностью компании, требовало обязательного благословения Ванга. А если это решение касалось достаточно серьезного вопроса, то Ванг чаще всего вмешивался и предлагал собственный, пусть даже и импровизированный вариант. «В компании безраздельно царил автократический стиль управления» (26).

Моссимо Джаннулли как человек на первый взгляд являлся полной противоположностью Ана Ванга. Однако в своем навязчивом желании контролировать абсолютно все Моссимо ничем не отличался от главы Wang Laboratories. Он не ограничивался разработкой и продвижением собственных товаров, но стремился принимать все ключевые решения лично, избегая делегирования ответственности другим менеджерам (27). «Не думаю, что кто-либо может управлять этой компанией так, [как я]», - объяснял Джаннулли, признаваясь в том, что его порой называют «сторонником тотального контроля» (28).

В общем и целом руководители, которые «знают ответы на все вопросы», не доверяют никому. Только они сами могут принимать окончательные решения по вопросам, ответы на которые не являются очевидными с первого взгляда. Таким образом они утверждают свою причастность к любому аспекту деятельности своей компании.

Привычка # 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя

Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка #4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.

В действительности такая установка не только не является необходимой, но и наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.

Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного. Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM, взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял таких людей на какую-нибудь «далекую заставу», откуда они не могли оказывать влияния на происходящее в главном офисе. Джил Барад из Mattel незамедлительно увольняла своих ближайших помощников, как только ей начинало казаться, что они не согласны с ее методами управления компанией. Один из хорошо осведомленных людей рассказывал, что во Fruit of the Loom «считалось едва ли не почетным быть уволенным Биллом Фарли» (29). При Вольфганге Шмитте в Rubbermaid сложилась такая напряженная атмосфера, что в увольнениях приказом «сверху» часто просто не было никакой необходимости. Топ-менеджеры, приглашенные для того, чтобы инициировать какие-либо изменения, понимали, что им нечего ждать поддержки от генерального директора, и во многих случаях почти незамедлительно покидали свои посты. На совещании в Schwinn, когда кто-то из руководителей высшего ранга начал говорить о проблемах, которые, на их взгляд, имелись в деятельности компании, Эд Швинн просто вышел из комнаты. Вернувшись через некоторое время, он объявил: «Боюсь, обсуждение пошло не в том направлении, какого я ожидал. Мы, пожалуй, перенесем его на более поздний срок». Неделю спустя руководителям, проявившим наибольшую активность в обсуждении проблем компании, было предложено написать заявление об уходе (30).

Привычка # 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании

Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой» и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму; клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы - он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.

Опасность заключается в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных достижений. Основные свои усилия он станет направлять на формирование и поддержание благоприятного общественного мнения, а не на управление компанией. В самых тяжелых случаях дело может дойти до того, что он просто перестанет отличать одно от другого. Удачное выступление сравняется для него по значимости с выпуском уникального продукта, открытием нового филиала или получением дополнительной прибыли.

Весьма способствует развитию такой привычки и тенденция судить об успехах генерального директора по курсу акций возглавляемой им компании: ведь самый простой и быстрый способ поднять этот курс - впечатлить журналистов и инвесторов зрелищным представлением.

Дьявольский альянс Деловой прессы и фондовой биржи толкает компании на то, чтобы назначать на ключевые посты «великих коммуникаторов». Уильям Фарли из Fruit of the Loom в течение всей своей карьеры славился своей способностью «кружить головы» потенциальным инвесторам. Один из чикагских обозревателей писал: «В Фарли есть нечто привлекательное и оптимистическое, перед чем не могут устоять самые «прожженные» инвесторы. Это шоумен, чьи речи завораживают даже самых трезвомыслящих зрителей» (31). Дэннис Козловски тоже умел произвести впечатление на инвесторов и журналистов. В своих многочисленных выступлениях и интервью он рисовал Tyco образцом практического воплощения принципов менеджмента. Любопытно, что среди любимых тем Козловски была тема этики ведения бизнеса.

Большинство руководителей добиваются такой популярности среди журналистов не в результате неожиданного везения, но с помощью целенаправленных и упорных усилий. Джерри Сандерз из AMD – лишь один из многих топ-менеджеров, которые обожают появляться на публике и привлекать внимание прессы. Морис и Чарльз Саатчи отдавали столько сил формированию и продвижению имиджа Saatchi & Saatchi, что порою казалось, будто основным предметом рекламы их агентства является само это рекламное агентство. Бывший генеральный директор 1тС1опеСэм Уоксал, который признал себя виновным в незаконном использовании конфиденциальной информации, виртуозно умел разжигать интерес средств массовой информации к предложенному его компанией лекарству от рака под названием «Эрбитукс».

Пятую привычку потрясающе неудачливых людей можно обнаружить и у тех из руководителей высшего ранга, которые, подобно Роджеру Смиту из GM, вовсе не пользуются репутацией баловней прессы. Несмотря на получившее широкую известность нежелание давать интервью создателям кинофильма «Роджер и я» (Roger and Me), Смит гордился своей способностью производить неизгладимое впечатление на участников различных деловых встреч и совещаний захватывающими описаниями технологических и организационных инноваций, которые должны были изменить лицо General Motors. К несчастью, живописуемые им картины имели мало общего с тем, к каким результатам приводили указанные инновации на самом деле. В то время, когда Смит рассказывал, как программируемые роботы смогут четко выполнять самые сложные задания, эти самые роботы на заводе GM в Хэмтрэнке слой за слоем наносили краску друг на друга (32).

Рекламируя новое видение. Если компанию отличает действительно инновационный подход, ее руководителю часто трудно удержаться от того, чтобы сконцентрировать все свои усилия на популяризации нового видения, которое определяет направление деятельности его компании. На протяжении всех тех лет, пока General Magic пыталась создать более-менее жизнеспособный продукт, ее генеральный директор Марк Порат был постоянным гостем новостных телепрограмм и разнообразных журналов. В период стремительного и революционного роста Enron Джеффри Скиллинг и Кен Лэй, казалось, больше думали о том, как привлечь общее внимание к инициативам своей энергетической империи, чем о том, как воплотить эти инициативы в жизнь. Пропагандистские кампании не только отвлекали руководителей перечисленных организаций от их текущей работы, но и порождали в обществе совершенно нереалистичные ожидания в отношении их фирм. Не желая признаться в своей неспособности оправдать эти ожидания и ослабить тем самым свои позиции на рынке долгосрочного капитала, руководители, угодившие в это затруднительное положение, попадали в порочный круг. Они подкрепляли одно нереалистичное представление о деятельности компании другим и не отваживались сбавить обороты своей пропагандистской машины из опасений, что инвесторы и пресса начнут сомневаться в возможностях компании.

Завсегдатаи светской хроники. Даже если возглавляемые ими компании находятся в состоянии глубокого кризиса, многие из таких руководителей находят время для того, чтобы не только быть лицом своей организации, но еще и играть роль звезды и знаменитости, мелькая в рекламных роликах и поставляя темы для колонок светской хроники. Эд Швинн не упустил возможности появиться в роли самого себя в рекламе American Express. Уильям Фарли в образе атлета рекламировал белье Fruit of the Loom no телевидению. В 1988 году он же какое-то время подумывал о том, чтобы баллотироваться на пост президента США (33). Моссимо Джаннулли принял участие в съемках видеоклипа Дженет Джексон «Хочешь?» (You Want This⁷.}. Он раздавал автографы посетителям своих магазинов, встречался, а затем и вступил в брак с актрисой телевидения Лори Лохлин. Моссимо нередко появлялся в Голливуде в компании своих друзей Стивена Болдуина и Джона Стамоса (34). Можно ли считать этих руководителей звездами рекламы, которые как никто другой способны поднять популярность своих компаний? И если они действительно звезды, то стоит ли им отвлекаться на управление компаниями?