Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
9. Не свидетельствуют ли внезапные увольнения высокопоставленных руководителей о существовании скрытых проблем?
ИЗЪЯНЫ РУКОВОДСТВА
10. Не вызывают ли послужной список или деловые способности первого лица компании сомнений в профессиональной пригодности этого человека?
11. Не тратит ли генеральный директор слишком много средств на реализацию личных планов, которые совсем не обязательно способствуют дальнейшему развитию компании?
12. Не предпринимают ли руководители компании нецелесообразных или сомнительных шагов, которые можно объяснить алчностью и стремлением к наживе?
БЕЗЗАСТЕНЧИВАЯ РЕКЛАМА
13. Соответствуют ли декларируемые качества нового продукта компании его реальным возможностям?
14. Не могут ли восторги по поводу
15. Возможно ли, что блестящие ожидания, касающиеся будущего компании, не имеют под собой достаточных оснований?
16. Есть ли вероятность, что невыполненный контрольный показатель указывает на существование серьезных скрытых проблем?
ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА
17. Не проявляют ли генеральный директор и другие старшие руководители чрезмерной напористости и самоуверенности, которые заставляют вас с недоверием относиться к их заявлениям?
Некоторые продукты человеческой мысли (такие, как теория вероятности или стратегия хеджирования, основанная на использовании производных инструментов) являются сложными уже по своей природе. Другие - становятся сложными потому, что их делают таковыми сами люди. Неоправданно сложной может быть организационная структура компании, стратегия, система финансовой отчетности и даже терминология, используемая при обсуждении вопросов конкретного бизнеса. Вне зависимости от того, какие проявления принимает тяга к излишней сложности и изощренности, ее присутствие следует отнести к тревожным симптомам, потому что она может стать источником очень серьезных проблем.
Откуда у людей вообще появляется желание идти запутанным и длинным путем в то время, когда есть простой и короткий? Порой руководители используют этот подход для обоснования сомнительной - в той или иной мере - стратегии. Другими словами, он обеспечивает им прикрытие. Столкнувшись с необходимостью оценить перспективы цифровых телефонов, Motorola воспользовалась сложной системой долгосрочного прогнозирования, не желая полагаться на те данные, которые она получала непосредственно от потребителей. Вполне вероятно, что компания поступила так из-за того, что в действительности она вовсе не желала переходить на выпуск цифровых аппаратов.
В большинстве случаев, однако, неоправданная сложность не является результатом целенаправленных действий, а развивается исподволь и незаметно. Одно неудачное решение наслаивается на другое, постепенно усложняя структуру организации или какой-либо процесс. К тому моменту, когда проблема становится очевидной, она, как правило, уже успевает нанести компании невосполнимый ущерб. Как же разглядеть неоправданную сложность, если даже люди, непосредственно сталкивающиеся с ее проявлениями, так часто оказываются неспособны заметить ее? Для этого, прежде всего, нужно знать, куда смотреть и на что обращать внимание.
Любая система может дать сбой. В 1994 году американские истребители сбили в закрытой зоне над территорией Ирака два американских же вертолета Black Hawk. Этот инцидент произошел в том числе и из-за того, что команда самолета, оборудованного бортовой системой дальнего радиолокационного обнаружения и предупреждения AWACS, считала, что в тот момент наблюдение за зоной полетов вели другие специалисты. Что позволило им сделать такое предположение?
– Принцип разделения ответственности, согласно которому контроль за одним и тем же участком вражеской территории одновременно обеспечивали несколько воинских подразделений. В основу этого принципа положена логика, которая утверждает, что, когда наблюдением занимается больше одного человека, это снижает риск упустить что-либо из виду. Однако именно сознание того, что кто-то разделяет с ним ответственность за выполнение поставленной задачи, спровоцировало экипаж AWACS на то, чтобы менее внимательно отнестись к выполнению своих обязанностей (1). Тот же самый феномен стал причиной трагической гибели молодой жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе. Летней ночью 1964 года она возвращалась домой с работы, и на нее было совершено нападение. Несмотря на то, что ее крики о помощи слышали десятки
Очень часто неоправданная сложность отличает структуры, возникшие в результате слияний или поглощений. После слияния в 1995 году компаний Pharmacia и Upjohn штаб-квартира новой корпорации была размещена на «нейтральной территории» - в Лондоне, чтобы ни одна из сторон не получила в этом вопросе какого-либо преимущества. Поскольку при этом не были закрыты ни офис Pharmacia в Швеции, ни офис Upjohn в Соединенных Штатах, в новообразованной компании появился дополнительный уровень управления, который по сути дела дублировал функции уже существовавших структур. Возникшие в результате такого подхода проблемы привели к тому, что компанию покинули несколько руководителей высшего ранга (в том числе и новый генеральный директор) и ряд ведущих исследователей. Затраты на ее структурную реорганизацию достигли 800 млн. долларов - на треть больше, чем предполагалось. Лишь в 1998 году компания наконец перенесла все ключевые функции управления в единый головной офис, который разместился в Нью-Джерси.
Ярким примером искусственного усложнения ситуации после слияния или поглощения является назначение соруководителей. В чем может быть смысл разделения обязанностей генерального директора между двумя людьми? Неужели кто-то может всерьез считать, что одержимый своей работой, честолюбивый человек, который многим жертвовал, чтобы достигнуть настоящих карьерных высот, будет работать лучше, если ему придется разделять ответственность с еще одним таким же человеком? Как долго продержались в одной упряжке Боб Итон из Chrysler и Юрген Шремпп из Daimler? Как долго смогли делить один офис в Citigroup Джон Рид (Citicorp) и Сэнди Уилл (Travelers)7. Следует понимать, что совмещение поста генерального директора - это не что иное, как временная мера, необходимая лишь для того, чтобы получить согласие обеих сторон на объединение (3).
Если бы вы путешествовали в 1990 году по Юго-Восточной Азии и были лишены возможности пользоваться телефоном из-за отсутствия в этом регионе сетей сотовой связи, то, конечно же, первое, что пришло бы вам в голову, - мысль о том, чтобы запустить группу низкоорбитальных спутников. Может быть, на секунду вы и задумались бы: а не стоит ли просто построить некоторое количество вышек, чтобы расширить зону покрытия сотовой сети? Однако, хотя это решение намного проще, идея о запуске спутников явно выглядит гораздо более волнительной и интересной.
Теперь вернемся в Америку. На дворе 1996 год, и у вас не хватает времени, чтобы доехать до магазина и купить самые необходимые продукты. Чтобы справиться с этой проблемой, вы находите идеальное решение: нужно возвести двадцать шесть оборудованных по последнему слову техники распределительных центров, потратив на строительство каждого не менее 50 млн. долларов, а затем предложить покупателям заказывать продукты по Интернету с бесплатной доставкой на дом. Конечно, вместо этого можно просто нанять посыльных, которые за шесть с половиной долларов в час доставят клиентам все, что им нужно, но это как-то уж очень просто. Гораздо увлекательнее организовать проект стоимостью в миллиард с лишним долларов.
Применение сложных решений уместно в тех случаях, когда речь идет о действительно сложных, многогранных проблемах. Заводы, на которых производятся микрочипы Intel, потрясают воображение своим техническим совершенством. Это позволяет компании не только поддерживать высокий уровень качества своей продукции, но и обеспечивать ее низкую себестоимость. В той отрасли, в которой работает Intel, умение находить комплексные решения является обязательным условием успеха; компаниям, которые хотят серьезно конкурировать на этом рынке, волей-неволей приходится идти по такому пути. Но если вы заметили, что организация начинает искать сложные ответы на простые вопросы, это должно стать поводом для того, чтобы насторожиться.