От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

? Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том,чтоделать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо

перестатьделать немедленно.

? Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии

могут ускоришь процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований.

? Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего

к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну

великую компанию.

? Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению

изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы

ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

? В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не

праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже

признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их

предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах

своей деятельности, нонереволюционным путем.

? Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие

отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У

нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в

ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех - это не игра случая, а, как оказалось -

вполне осознанный выбор.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОТ ХАОСА К КОНЦЕПЦИИ

Я попытался определить простой путь, как перейти от собранных данных, результатов обсуждений

и «собак, которые не лаяли», к окончательным выводам. Все это вылилось в длительный, пробуксовывающий процесс, состоявший из выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации выработанных идей, выстраивания их в концепции, тут же рассыпавшихся под напором

фактов - и все приходилось начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор, пока все

не выстроилось в согласованную систему. У всех есть свои сильные стороны, и я думаю, что для меня

это способность взять набор разрозненных фактов и, определив в них некоторую закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.

Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что окончательная концепция не является только моим

мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса

исследования. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым

жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. Каждое из

основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для

100%рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30%

компаний, использованных для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло этому

требованию, не было включено в список основных выводов, представленных отдельными главами в этой

книге.

Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций, которые подробно рассматриваются в

последующих главах. Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и

следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия.[12] Каждая

из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике ниже. Идея, про-

ходящая красной нитью через все исследование, была названа нами «маховиком», который

представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.

15

МОДЕЛЬ “ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ”

Руководители 5 уровня.Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства

необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от

хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже

застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной

воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон[13] или Цезарь.

Сначала «кто»… затем «что».Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования

компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что

сначалаони подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются

того, чтобы нужные люди занимали нужные места, итолько затемрешают, а куда же, собственно, они

едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а

нужныекадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).

Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать

выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая

великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать

верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в

лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым

бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не

обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом