От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

стоической целеустремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал

на International Harvester[14], чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на

работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день

вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у

него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что

его приняли на юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после того, как он стал главой

компании, врачи обнаружили у него рак носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного

года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в

ближайшее время умирать не собирается. Смит придерживался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и бла-

гополучно прожил еще 25 лет, большую их часть - на посту главы компании.7

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно, когда он принял самое

драматическое в истории компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.8 Вскоре после

того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес -

производство бумаги - обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция -

некон-куренто-способна.9 Но, команда Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь

22

конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки армии на берег, оставляя

выбор только между победой и смертью, Смит объявил о решении продать комбинаты, что один из

членов совета директоров назвал «самым дальновидным» решением, когда-либо принятым

руководителем компании. Компания продала даже комбинат в Кимберли, штат Висконсин и

инвестировала все деньги в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.10

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит снизили оценки акций компании.11

Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter Gamble в шести

из восьми товарных категорий.12 Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой

работой».13

НЕ ТО, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» -

человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной

волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее

преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что

должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели -

создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия.

Напротив, они исключительно честолюбивы,но их честолюбие относится, в первую очередь, к

компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости

последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших

уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким

ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4

самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных

качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех

чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5

уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа

принижалароль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как

и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши

дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило

развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не

могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья.

Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения, так

появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали

атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и

побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, чтобы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но

каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты

начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное понимание того, как

работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обращайте внимания на руководство