От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

тому, что для достижения выдающихся результатов неважно,что составляетсистему ценностей компа-

нии, важно, насколько выверитев выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое

непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают. (Более детальное обсуждение

вопроса в Главе 3 “Построенных навечно”.)

Может у компании быть своя “концепция ежа” и исключительно разносторонняя деятельность?

Наше исследование показало, что компании с разными видами деятельности и конгломераты редко

добиваются исключительных и долгосрочных результатов. Единственное очевидное исключение -

General Electric,но мы можем найти этому объяснение в том, что “концепция ежа” GE очень необычна и

146

включает в себя их статус конгломерата, объединяющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем

любая другая компания в мире? Производит первоклассных менеджеров. Наше мнение, это и составляет

основу их “концепции ежа”. И что является основным экономическим показателем деятельности GE?

Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров. Представьте себе: у вас две привлекательные

возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов

чистой прибыли. Но представьте, что один проект требует в три раза больше внимания и сил самых

талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который требует меньшее

количество энергии, соответствует “концепции ежа”, а другой нет. В конце концов, чем GE гордится

больше всего? Лучшими менеджерами в мире. Это ихнастоящаястрасть - больше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. “Концепция ежа” GE, как она задумана, позволяет компании работать в

разных областях, оставаясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех

кругов.

Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?

Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководителя 5 уровня. Советы, во главе

которых харизматичные лидеры, особенно “рок-звезды”, - одна из самых разрушительных тенденций

для здоровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с характеристиками

руководителя 5 уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-

вторых, должны понять разницу между истиннойстоимостьюакций и ихценойна рынке. Правление не

несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то

определенный момент, это “акциоперебежчики”, все внимание должно быль направлено на создание

прочных компаний в интересах подлинныхдержателейакций. Управление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам.

Для более детального ознакомления с темой рекомендую “Сопротивляясь враждебным поглощениям.[65]”

Мисс Камбелл была членом совета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и прекрасно

описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на вопрос, что есть цена, а что - истинная

стоимость.

Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5 уровня?

Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Моргридж превратил маленькую, не очень

успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего

десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои

руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы

когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его компании - Cisco Systems.

Кок можно следовать принципу “сначалакто”,когда у нос нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации выдолжныобладать волей не нанимать никого, кто не

соответствовал бы вашим требованиям.Единственныйшаг, который будет действительно очень

рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех

людей. Во-вторых, расширьте ваше определениенужныхлюдей, концентрируясь больше на характере и

меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты

характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации.

Третье, и самое главное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже

если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и

технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на

улице. Руководители 5 уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз

в двадцать лет, не возможность в области технологий, а возможность в областичеловеческихресурсов.

Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе

позволить, азатембудут думать, что с ними делать.

Как использовать принцип “нужные люди на борту, а ненужные за бортом” в ситуации, когда очень

трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?

Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил

преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это

заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место

нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которойне телюди