От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

пассажирских самолетов во всем мире.19 Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого

потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.20

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель

была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что 1) компаниямогла бы

статьлучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом

рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на

каждую выпущенную модель и 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент

Boeingдействовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она оста?тся

великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной

стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что

в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства

трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила

свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух

исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в

вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит

долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использоватьвсе

концепции обоих исследований систематически и последовательно.Более того, если перестать делать

хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам.

Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение

результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в

долговременной перспективе.

ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ?

Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стенфорде, один из

слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, -

сказал он,-но я совсем не хочу создавать огромную[64] компанию. Это плохо?»

«Вовсе нет, - ответил я.
– Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию.

Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно

оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально. Если

говорить о результатах, то Симантобе удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать

стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1м2 площади; его

предприятие - действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не

определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.

Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я принимаю, моей компании не нужно

быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию?

Что, если я просто хочу добиться успеха?».

Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, окончил

юридический институт, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И он ставил под сомнение саму идею

создания чего-то великого и прочного.

140

Я мог предложить два ответа.

Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически

выдающийся успех встречаетсяне так уж и часто,но он требует не больше усилий, чем вечная посред-

ственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются

типичными, то получается, что создание великой компании связано сменьшимиусилиями и даже

меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметьясностьотносительно того, что важно, а что нет - огромное

облегчение.

Смысл книгинев том, чтобы добавить зти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше

работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил.

Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем

перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше.

Позвольте мне привести один пример из жизни, последний в этой книге. Тренеры школьной команды

бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую

команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших

результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата

среди мальчиков и девочек).

«Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили? Мы тренируемся не больше

остальных. И все, что мы делаем, так просто. Почему же?»

Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в

конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно. Все связано с этой

простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате.