Отличная компания. Как стать работодателем мечты

• Компания eBay – лидер в области мобильной коммерции и крупнейший в мире ресурс онлайновой торговли – для поддержки высокой степени доступности высшего руководства придумала «Беседы с ГД» (Chats with CEO). Тысячи людей в США и по всему миру просматривают эти беседы в прямой трансляции на интранет-портале и получают их по запросу. В студии перед живой аудиторией в жанре ток-шоу проходит неформальный разговор с высшими руководителями об их приоритетах на грядущий год. Чтобы затронуть спорные темы, ведущий показывает провокационные заголовки деловых новостей и предлагает лидерам честно высказать свое мнение. После часовой сессии в таком стиле руководители продолжают общение с двумя сотнями присутствующих в студии людей в формате «беседы без ограничений». Чтобы охватить как можно больше людей, eBay постоянно перемещает место проведения сессий от офиса к офису по всему миру.

• Каждая бизнес-единица The MITRE Corporation – компании, занимающейся IT-консалтингом и расположенной в Мак-Лине (штат Вирджиния), – в зависимости от своих потребностей вырабатывает собственные способы коммуникации. Например, сотрудники Центра обеспечения правительственной связи (CCG – Center for Connected Government) рассеяны по множеству клиентских организаций. Поэтому пятницы объявлены в CCG неофициальным «классным днем», когда проводятся два спонсируемых компанией необязательных технических форума: Форум программной интеграции (Program Integration Forum), посвященный новостям и другой информации, связанной с клиентскими программами, и обеденные «беседы технарей» Brown Bags [8] , посвященные актуальным технологическим вопросам. Кроме того, в послеобеденное время менеджер Корпоративной лаборатории технологий CCG часто организует демонстрации продуктов поставщиков.

8

Brown bag (буквально «коричневый пакет») – упаковка для еды навынос. Выражение стало нарицательным обозначением практики приносить еду с собой на работу или на занятия. – Прим. пер.

Вероятно, самым важным аспектом нашей модели работы мечты является именно двусторонняя коммуникация. Ее одной недостаточно, но она лежит в основе того, ощущают ли сотрудники присутствие надежности, уважения, честности, гордости и духа товарищества в рабочей атмосфере компании. Она пронизывает все аспекты работы мечты – в том числе тот, о котором мы будем говорить дальше: компетентность. Заметьте, что руководители организаций редко бывают действительно некомпетентными. Гораздо чаще окружающие убеждены в некомпетентности руководителя, поскольку он не сумел наладить хорошую коммуникацию. В самом деле: откуда у вас может взяться ощущение компетентности руководителя, если у вас нет ни малейшего представления о том, чем он занят?

Компетентность

Воспринимаемая компетентность – это убеждение сотрудников в том, что лидер знает что делает. Но что означает «знать что делаешь»? С точки зрения сотрудников, компетентные лидеры надлежащим образом координируют ресурсы, что означает в числе прочего соответствующий подход к найму. Они дают остальным возможность делать свою работу и не увязают в микроменеджменте. Наконец, они определяют дальнейший курс, опираясь на собственное видение будущего. Когда сотрудники не верят в то, что их лидер знает что делает, они вряд ли последуют за ним – по крайней мере если речь идет о длительном пути. Будучи лидером, вы обязаны демонстрировать свою компетентность и тем самым завоевывать доверие сотрудников.

Координация ресурсов

Есть три основные темы, которые возникают, когда сотрудники говорят о навыках координации, присущих руководителю. Первая из них – это наем. Вполне естественно, что сотрудников заботят вопросы найма высшего руководства, поскольку эти люди оказывают существенное влияние на окружающую обстановку. Однако для сотрудников важно также, чтобы в компании существовали процессы и принципы, обеспечивающие выдающиеся результаты найма на должности по всей организации.

Руководители Zappos.com – расположенной в Неваде компании, занимающейся интернет-торговлей, – признают, что в некоторых случаях процесс найма не отсеивает людей, не вписывающихся в культуру компании. Поскольку для Zappos.com важно, чтобы все должности были заняты правильными людьми, компания в ходе четырехнедельного тренинга по клиентоориентированности проводит акцию, которую называет «Предложение» (The Offer). В конце второй недели тренинга, который проводится для всех новичков, участникам предлагают уволиться, получив 2000 долларов в качестве выходного пособия. Руководители Zappos.com не хотят, чтобы люди оставались в компании по финансовым соображениям, – они стремятся к тому, чтобы в компании работали те, кому нравится эта работа. Предлагая только что нанятому сотруднику выходное пособие в размере 2000 долларов сразу после того, как он получил первый опыт работы в компании, руководство ожидает, что новичок задумается о том, действительно ли это место работы ему подходит. Лидеры Zappos.com считают, что «Предложение» приносит пользу прежде всего тем сотрудникам, которые его не принимают: оно гарантирует, что любой сотрудник достаточно предан компании, чтобы ради работы в ней отказаться от легких денег.

Вторым признаком правильной координации ресурсов служит то, что дела в компании идут гладко: руководители разумно распределяют ресурсы как в финансовом смысле, так и с точки зрения загрузки людей. Лучшие подходы к координации ресурсов опираются на коммуникацию и интенсивное вовлечение в процесс тех людей, которые выполняют работу. Иногда задача лидера состоит в том, чтобы принять решение лично; иногда – в том, чтобы реализовать предложения сотрудников.

В компании Milliken, расположенной в Южной Каролине и выпускающей ткани, ковровые изделия и химикаты, процесс обеспечения безопасности труда находится в полном ведении сотрудников производства, а не менеджеров. Планированием собраний по технике безопасности, проведением аудитов безопасности, формулированием рекомендаций по охране труда занимаются те же люди, которые работают на производственной линии. Роль менеджмента в этом процессе сводится к поддержке рекомендаций и устранению препятствий, мешающих созданию безопасной рабочей среды.

Независимо от того, чем занимается компания – производством или торговлей, – именно на плечи работников ложится та дополнительная нагрузка, которая возникает из-за неэффективности и нерезультативности рабочих процессов, нехватки персонала, накладок с распределением ресурсов. Помогите сотрудникам разобраться в решениях, касающихся управления ресурсами, – и вы дадите им серьезные основания считать вас компетентным. А еще лучше, положитесь в принятии этих решений на опыт сотрудников, как это сделали в компании Milliken.

Третий отличительный признак хорошего координатора – умение принимать правильные решения. Сотрудники придирчиво оценивают способность руководителей принимать деловые решения и вести за собой остальных. Компании, признанные отличными работодателями, по большей части финансово успешны – и на то есть весомые причины. В качестве одного из аспектов работы мечты сотрудники выдающихся компаний часто отмечают хорошее здоровье организации (как в финансовом смысле, так и в других отношениях) и ту роль, которую играют в этом их руководители. Мерой компетентности лидера для сотрудников служит успешность бизнеса. При этом лидер может выглядеть компетентным даже в периоды финансовых неурядиц. Когда наступают трудные времена, сотрудники судят о компетентности лидера по тому, способен ли он объяснить, что происходит и почему, и может ли предложить внятный план движения вперед.

Ненавязчивость контроля

Сотрудники выдающихся компаний ощущают, что порученная им работа имеет ясную цель. Отчасти это вопрос подачи информации: лидеры выстраивают взаимодействие с сотрудниками таким образом, что те могут увидеть свою работу в более широком контексте. Но это еще и тактический вопрос: поверив в важность порученных им задач, сотрудники чувствуют потребность в автономии и самостоятельности при решении этих задач. Вот как говорит об этом сотрудник компании Hoar Construction: «Наши лидеры обеспечивают обучение сотрудников всему, что нужно им для выполнения своей работы и даже больше, – а затем предоставляют полную свободу. Сотрудникам дают возможность заниматься своим делом. Это очень мотивирует, потому что ты чувствуешь за собой право принимать решения в рамках своей ответственности. Никто не занимается микроменеджментом и не надзирает за тобой. Тебе доверяют. Сталкиваясь с таким типом ответственности, очень хорошо понимаешь это – и чувствуешь себя очень здорово, зная, что в тебе полностью уверены».

В большинстве компаний ощущают себя совладельцами тогда, когда им ясно указывают направление движения, предоставляют необходимое обучение и обеспечивают поддержку на уровне всей организации в целом. Если какой-то из этих факторов отсутствует, у людей не будет здорового чувства самостоятельности. Более того, когда сотрудники ощущают, что за ними следят, вместо того чтобы довериться им, они склонны возлагать вину за это на непосредственного контролера. Микроменеджмент не только съедает время, которое лидер мог бы потратить на стратегические вопросы, – он разрушает также доверие сотрудников по отношению к непосредственному контролеру. Менеджеры выдающихся компаний обучены соблюдать баланс поддержки и контроля сотрудников. Ценности организации и сложившаяся практика работы укрепляют этот баланс.