Отличная компания. Как стать работодателем мечты

• eBay использует обратную связь в качестве инструмента формирования сообщества как внутри, так и вне организации. Ключевым элементом каждой транзакции eBay является возможность оставить о покупателе отзыв, который будет виден любому члену онлайн-сообщества. Такая обратная связь сплочает сообщество и позволяет ему быть в значительной степени саморегулируемым. Неудивительно, что и внутри компании сотрудников призывают использовать открытую и честную обратную связь для укрепления корпоративной культуры. Сотрудники руководствуются ценностями и стандартами поведения eBay, и каждый человек в компании знает, что он лично в ответе за то, чтобы дать или получить обратную связь, когда эти ценности и стандарты нарушаются. Ценности компании напечатаны прямо на беджиках, и сотрудники говорили нам, что ссылаются на них, когда обсуждают с другими людьми их поведение. Механизм внутренней обратной связи в eBay крепнет и набирает обороты, хотя и не в такой степени, как механизм публичной обратной связи, – и так происходит потому, что это тот же самый процесс, который компания применила на своих торговых площадках и нашла действенным.

• Руководители Starbucks запустили в компании процесс пересмотра миссии, чтобы подтолкнуть партнеров озвучивать свою озабоченность в ситуациях, когда, как им кажется, программы, процедуры и практика компании не соответствуют заявленной миссии Starbucks и ее руководящим принципам. Этот процесс дает сотрудникам возможность высказывать свои соображения и предложения по совершенствованию любых сторон деятельности компании. Ежегодно руководство компании получает тысячи обращений от партнеров, и на каждое обращение следует персональный ответ – либо от наиболее осведомленного в соответствующем вопросе человека, либо от члена команды по пересмотру миссии.

Последовательные лидеры честны в общении, даже когда новости нерадостные. Они также прилагают множество усилий к тому, чтобы сохранить рабочие места, когда компания испытывает финансовые трудности. Сокращение персонала рассматривается как самый крайний шаг, и лидеры вместе с сотрудниками работают над тем, чтобы любой ценой избежать увольнений. Вот как говорит об этом один из менеджеров SC Johnson: «Хотя мои новые работники трудятся в компании уже год, они еще не полностью здесь прижились и по-прежнему иногда просят меня разъяснить им те или иные вопросы корпоративной культуры. Сесть и описать это словами – задача очень непростая. Все эти новые люди пришли к нам из публичных компаний, где у них остались друзья, которые во время экономического спада потеряли работу или были понижены в должности. Их поражает стиль общения менеджеров с сотрудниками, который они видят здесь: мы все в одной лодке, мы должны прилагать больше усилий, свистать всех наверх… У нас не было никаких увольнений. Вот что я сказал им: „Такова наша культура. Я не могу дать вам какое-то описание кроме того, что вы сами видите и испытываете на себе“. Было очень интересно увидеть все это их глазами, потому что я-то работаю здесь уже давно». Когда сотрудники в такой степени доверяют обещанию своих лидеров заботиться о персонале компании, они чувствуют себя в безопасности. Это позволяет им направить все свое внимание на поиски путей спасения компании, не беспокоясь о том, что им придется искать себе другое место или выполнять работу за двоих, когда уволят коллегу.

Честность

Руководители отличных компаний-работодателей честны – иногда до такой степени, что вынуждают PR-службу и юридический отдел холодеть от страха. В выдающихся компаниях лидеры сообщают сотрудникам всю правду, а не только ту ее часть, которая верна формально и не может повредить организации. Проверка на честность чаще всего случается тогда, когда для компании настают трудные времена. Например, когда в прессе поднялась волна негативных публикаций о компании Nike, описывающих потогонную систему производства, детский труд и зарплаты ниже прожиточного минимума на некоторых фабриках, которые работали на компанию по договору, лидеры Nike ответили на это выпуском публичного «Отчета о корпоративной ответственности», где были перечислены все заводы, с которыми у Nike был контракт. Компания взяла на себя обязательство улучшить условия труда на фабриках и потратила много сил для того, чтобы ее влияние на общество и окружающую среду было позитивным.

Еще одним примером могут служить действия Патрика Чамела, президента клиники Griffin Hospital, расположенной в Данбери (штат Коннектикут). В конце 2001 года клиника стала местом пятой по счету смерти от сибирской язвы в США. ФБР оказывала на Чамела мощное давление, принуждая его скрыть эти сведения от сотрудников, поскольку в противном случае информация могла стать достоянием общественности. Однако он решил рассказать сотрудникам дневной смены подробности случившегося. «Я никогда не жалел о своем решении рассказать все сотрудникам, – говорит он, – хотя оно и было трудным, поскольку я шел наперекор указаниям высокопоставленных чинов ФБР. Я не мог нарушить или поставить под удар то доверие, которое существует между сотрудниками, обществом, клиникой и мной». В обоих примерах лидеры столкнулись с очень непростыми решениями, и тот факт, что, принимая их, они действовали честно и открыто, укрепил веру сотрудников в их надежность. Таким образом, честность и целостность – это лидерские принципы, а наблюдаемые поступки становятся следствием вашей готовности действовать честно.

Императивы лидера

Сосредоточить свои усилия на создании атмосферы надежности в компании – разумная идея, но это еще не означает, что она проста в реализации. Прежде чем завершить разговор о надежности, мы хотели бы предложить вам сводку связанных с надежностью обязательных принципов лидера – императивов – и проверочный список, который будет полезен менеджерам всех уровней для анализа своего поведения. Работая над укреплением надежности, помните о следующем.

Ставьте функцию выше формы

Командам топ-менеджеров мы советуем проверить самих себя, прежде чем переходить к попыткам совершенствования отношений во всей организации. Вам и вашей команде необходимо суметь отчетливо сформулировать, куда движется компания и как туда попасть. Вы должны быть уверены, что распределение ресурсов происходит надлежащим образом. Вам необходимо исследовать все явные и неявные обещания, которые были даны сотрудникам, и удостовериться в том, что они выполняются. После проверки всех этих основных моментов вы можете начинать открыто общаться с сотрудниками и заботиться о том, чтобы демонстрировать им компетентность и целостность, которые вам присущи. Пока вы не сделаете всего этого, любая работа над отношениями между лидерами и сотрудниками превратится в бег на месте. Разумно выбранное стратегическое направление, знание своего дела и целостность – необходимые условия для построения атмосферы надежности в вашей организации.

Будьте настойчивы

Между демонстрацией надежного поведения и позитивными плодами этой демонстрации пройдет заметное время. Будьте готовы к такой задержке. В большинстве организаций для оправдания затраченных ресурсов нужно предъявить немедленный результат, однако надежность требует долгосрочных инвестиций. Чем более открыты лидеры, чем точнее они выполняют те обещания, которые прозвучали в ходе взаимодействия с сотрудниками, чем нагляднее они демонстрируют свою компетентность, тем сильнее отклик со стороны сотрудников. Однако это не происходит в мгновение ока. Создание у сотрудников ощущения надежности требует убежденности и настойчивости.

Начните с головы

Прежде чем выстраивать атмосферу надежности во всей организации, присмотритесь к команде, возглавляющей компанию. Мы часто задаем командам топ-менеджеров вопросы вроде: «Доверяете ли вы друг другу?» Иначе говоря, верите ли вы в то, что другие члены вашей команды надежны, честны и заслуживают уважения? Хотя может показаться, что вопросы о динамике отношений в топ-команде находятся вне поля зрения среднестатистического сотрудника, вас удивит, насколько рядовые сотрудники осведомлены о происходящем на верхних этажах. Ценностные или стратегические противоречия между высшими руководителями приводят к тому, что сотрудники получают сбивающие с толку и непоследовательные сигналы. Мы советуем потратить время, чтобы определить, в чем опыт вашей групповой работы был позитивным, а в чем негативным, и предпринять совместные шаги к созданию выдающейся рабочей атмосферы в управленческой команде. Это многому научит вас и послужит моделью для остальных. Если опыт и усилия вашей команды будут находиться в согласии с теми действиями, которые вы предпринимаете на уровне организации, вы укрепите у сотрудников чувство вашей надежности.

Не ищите крайнего

В большинстве управленческих команд кто-то один отдувается за всех. Если обсуждается финансовый вопрос, предложения могут выдвигать все, но ответственность за окончательное решение ложится на плечи финансового директора. Если речь идет о запуске новой рекламной кампании, то все карты оказываются в руках директора по маркетингу. Однако за создание атмосферы доверия в ответе все. Специфическая структура процесса принятия решений в топ-командах, по нашим наблюдениям, чаще всего приводит к одному из двух вариантов развития событий.

В первом случае «крайним по надежности» становится HR-директор. Как мы уже отмечали, доверительные отношения невозможно выстроить одним лишь внедрением правил или запуском программ. Хотя для улучшения рабочей атмосферы могут быть разработаны те или иные программы, они будут результативны только в том случае, если в их реализации принимают участие все.

Во втором случае ответственность не берет на себя никто. Так как надежность не вписывается целиком ни в одну роль, никто не вступается за нее на собраниях – и культура надежности развивается в отрыве от вопросов стратегической важности, если развивается вообще.