Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Шрифт:
Если вы похожи на большинство участников конкурса, то, скорее всего, проигнорируете мнение зрителей: совет аудитории очень редко влияет на решение участников даже в том случае, если последовать ему было бы оптимальным. В общем, в ситуации, когда, чтобы принять собственное решение, нам важно мнение окружающих, то, если они высказывают свои суждения независимо друг от друга, имеет смысл послушать их, а не себя {5} . Данные, собранные по результатам 100 эпизодов телешоу и 400 решений участников, показывают: участники обычно игнорируют совет зрителей, хотя дальнейший анализ подтверждает, что, последовав этому совету, они заработали бы больше {6} .
5
Эти аргументы детально обсуждаются в следующей книге: Джеймс Шуровьески, «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество
6
Эти результаты весьма убедительно демонстрируются в следующей статье: Ганна Погребна, «Наивный совет, когда на кону полмиллиона» («Naive Advice When Half a Million Is at Stake», Economics Letters (2008): 148–154.) Дополнительные данные на основе Affari Tuoi заинтересованные читатели найдут в статье: Павло Блатавски и Ганна Погребна, «Боязнь риска в случае высокой и низкой вероятности получения прибыли. Доказательства, основанные на реальном эксперименте с высокими ставками» (Pavlo Blavatskyy and Ganna Pogrebna, «Risk Aversion When Gains Are Likely and Unlikely: Evidence from a Natural Experiment with Large Stakes», Theory and Decision 64 (2008): 39&420).
Я знаю: вы думаете, это просто игра. В жизни, столкнувшись с необходимостью принять важное решение (к примеру, об инвестировании ваших пенсионных сбережений, или о том, принять ли предложение нового работодателя, или о том, как донести свои чувства до любимого человека), мы бы обратили внимание на полезные советы окружающих. Мы бы прислушались, что говорят столь же (или более) компетентные люди. Мы, несомненно, посоветовались бы с ними, тщательно взвесили их мнение и приняли бы решение лишь после того, как соотнесли его с нашим собственным выбором.
На самом деле вовсе нет.
В поддержку своего утверждения приведу следующий факт: в прессе регулярно всплывают истории о бизнесменах, отказавшихся выслушать совет коллег, партнеров или других людей, что привело их к финансовому краху. К примеру, в начале августа 2008 г. в New York Times появилась статья как раз об этом – история Ричарда Сайрона, тогдашнего гендиректора Freddie Mac, одного из крупнейших американских ипотечных агентств {7} . Как рассказывалось в статье, в 2004 г. Дэвид А. Андруконис, в то время главный директор по управлению рисками в этой компании, предупредил Сайрона, что страховые стандарты фирмы резко упали и компании грозят серьезные финансовые потери. Андруконис предупредил, что многие из выданных компанией ссуд «грозят серьезными финансовыми и репутационными рисками, как нашей фирме, так и всей стране», однако Сайрон проигнорировал его совет, настаивая на том, чтобы никому не отказывать. В течение следующих трех лет Freddie Mac продолжил выдавать все более рискованные ссуды и во все больших количествах. Сайрона предупреждали, что компании следует увеличить резервный капитал, однако он отмахнулся и от этого, так что страховой фонд существенно уменьшился.
7
Полная история доступна по адресу http://www.nytimes.com/2008/08/05/business/05freddie.html.
К моменту публикации статьи у Freddie Mac начались большие проблемы. С февраля по август 2008 г. цена акций упала на 60 %, так что акционеры потеряли около 80 миллиардов долларов. Во втором квартале убытки компании составили 821 миллион долларов, и, чтобы выкарабкаться из кризиса, явно нужен был дельный совет. Однако Сайрон опубликовал заявление, в котором называл статью в New York Times поверхностной и утверждал, что ничего страшного не происходит – мол, все эти потери соответствуют «обычным рыночным колебаниям».
Что интересно, уже не впервые Сайрон предпочел пропустить мимо ушей совет из доверенного источника. Еще в 2001 г. член Совета управляющих Федеральной резервной системы Эдвард Гремлич предупреждал Сайрона о рисках субстандартных ипотек (ипотечные ссуды, выдаваемые клиентам с малой степенью надежности) {8} . Прогнозы Гремлича были подтверждены в 2006 г. расчетами аналитиков Merrill Lynch, показывающими, что компания может пострадать от высокорисковых ссуд. Однако Сайрон отказывался прислушиваться к мнению специалистов. В сентябре 2008 г. Министерство финансов США перевело Freddie Mac под контроль Федерального агентства по жилищному финансированию, тем самым передав управление компанией правительству, пока та не оправится от кризиса. Сайрона отправили в отставку.
8
Из статьи Эдмунда Л. Эндрьюса «Федеральный резерв только пожимал плечами, пока ипотечный кризис разрастался» («Fed Shrugged as Subprime Crisis Spread,» New York Times, December 18, 2007,.
Или возьмем историю Кена Олсена, одного из ведущих инженеров в области мини-компьютеров, основавшего в 1957 г. Digital Equipment Corporation (DEC) {9} . В течение двух следующих десятилетий DEC доминировала на рынке научных и компьютерных технологий. К концу 1970-х гг. под руководством Олсена она занимала второе место на компьютерном рынке, благодаря тому что были разработаны единые стандарты комплектующих
деталей и операционных систем. Но в начале 1980-х гг. на рынке появились Sun Microsystems. У них была более продвинутая технология, более компактные модели и более агрессивная политика продаж, проталкивающая «открытую» операционную систему UNIX.9
Более полную информацию см. в работе Эдгара Х. Шейна «DEC мертв, да здравствует DEC» (Edgar H. Schein, DEC Is Dead, Long Live DEC: The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, 1st ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2003).
В течение 1990-х гг. годовой доход Sun превысил 2 миллиарда долларов, и компания заняла на компьютерном рынке ведущую позицию, вытеснив с нее DEC. После потери позиции на рынке совет директоров посоветовал Олсену выйти в отставку, однако основатель проигнорировал этот совет. Потери компании продолжали расти, пока в 1992 г. совет директоров не отправил Олсена в отставку, заменив одним из своих представителей.
В этом ряду финансовых катастроф, связанных с неумением выслушивать профессиональные советы, можно вспомнить и неудачу Walmart, в 2006 г. пытавшегося утвердить свой бизнес в Германии. Walmart явился в Германию со своей безупречной на первый взгляд бизнес-моделью, но вскоре обнаружилось, что здесь она не работает, так что компании пришлось с убытком распродавать немецкие магазины. Неудача оказалась столь впечатляющей, что до сих пор приводится в учебниках как пример неправильного поведения руководителей крупной торговой фирмы. В Германии Walmart совершил множество ошибок. Мое внимание привлекла одна – а именно то, что вице-президент Walmart, Х. Ли Скотт, и другие высшие руководители компании проигнорировали советы немецких менеджеров среднего звена касательно сложностей немецких законов и особенностей тамошней корпоративной культуры. В частности, речь шла о законах, определяющих время открытия магазинов и политику ценообразования. Хотя немецкие менеджеры занимали не столь значительные посты, как высшее руководство Walmart, они явно лучше разбирались в том, как «делаются дела» в Германии, – и все же их советы не были услышаны {10} .
10
См. http://www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/02walmart.html.
Но печальные последствия отвергнутых советов можно обнаружить и за пределами делового мира, в других сферах: политике, медицине, образовании, не говоря уже о личной жизни. В какой-то момент, вероятно, большинство из нас пропускало мимо ушей совет врача – скажем, бросить курить или начать заниматься спортом. Также и политики в Вашингтоне регулярно пропускают мимо ушей советы принять жесткие решения по бюджету, избегать внутренних дрязг и т. д.
Отчего же мы так часто отвергаем советы других людей, даже когда это может помочь нам? Вот один из возможных вариантов ответа: мы не всегда знаем, хорош совет или плох. Конечно, постфактум легко упрекать Ричарда Сайрона или Кена Олсена, что они не прислушались к компетентным мнениям – однако вполне вероятно, что в свое время они не смогли оценить, насколько хороши предложенные советы. А вот вторая возможность заставляет задуматься. Вполне вероятно, что мнения окружающих для нас менее обоснованны и убедительны, чем наше собственное суждение. Особенно в тех случаях, когда мы потратили немало времени и усилий, чтобы сформировать это суждение. В результате мы склонны игнорировать советы окружающих, даже когда те лучше осведомлены в интересующем нас вопросе.
Полагаете, такое маловероятно? Я и сама сомневалась, поэтому решила проверить предположение на группе студентов колледжа из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Я набрала примерно сотню участников для эксперимента с целью выяснить, как люди решают проблемы в бизнесе. Чтобы скрыть истинную цель эксперимента, студентам сказали, что исследование – часть более широкой программы помощи студентам, собирающимся заняться консультационными услугами. При поступлении на такую работу кандидатам часто предлагается проанализировать какие-то случаи из практики. Студентам предлагались такие случаи, и во время собеседования от них требовалось изложить свою цепочку рассуждений. В первой части исследования мы поставили перед участниками следующую задачу:
«Ваш клиент – американская компания, выпускающая специальные аккумуляторы для передвижных домов (трейлеров). Эти аккумуляторы очень мощные, долговечные, очень высокого качества. Но в промышленности произошли изменения, и компании, занимающиеся продажей передвижных домов, начали использовать более дешевые батареи в качестве “стандартной заводской комплектации”, чтобы снизить цену продукции. Теперь аккумуляторы вашей клиентской фирмы предлагаются лишь в качестве дополнительной опции, и покупатель должен доплатить за них лишние 500 долларов. Как вашему клиенту сохранить прибыль в новых рыночных условиях?»
Участникам давали 20 минут, чтобы прочитать условие задачи и обдумать ответ. Им разрешали делать заметки по ходу работы. Прежде чем участники начинали думать над ответами, экспериментатор объявлял, что ранее такое же задание давали студентам со степенью MBA (магистр бизнеса) и опытом работы в консалтинговых фирмах и что они потратили вдвое больше времени (40 минут) на подготовку к ответу. Студентам колледжа раздавали заметки, которые участники со степенью MBA делали в процессе подготовки к ответу. Каждый получал одну страницу с заметками более опытных предшественников.