Персональный менеджмент в банке

Второй этап: «Определение запросов клиента». Запросы клиента являются решающей отправной точкой. Нельзя рассматривать анализ нужд клиента только как возможность сбора информации для банка. Данный этап характеризуется сосредоточением внимания на индивидуальной ситуации клиента непосредственно персональными менеджерами.

Третий этап: «Предвосхищение проблем клиента». Проблемы клиентов во многих случаях предсказуемы. Поэтому усилия менеджеров направлены на сбор информации о перспективах и планах клиента, соответствующий анализ, оценку рисков, расчет доходности и выработку рекомендаций.

Четвертый этап: «Удовлетворение запросов клиента». Цель – исполнение основного назначения службы персональных менеджеров, а именно достижение удовлетворения клиента не множеством отдельно взятых продуктов банка, а комплексным подходом к конкретному клиенту.

Пятый этап: «Проверка удовлетворенности клиента». Внутренняя отчетность и анализ деятельности сотрудников Службы на основе отзывов клиентов. Разработка методологии на базе приобретенного опыта.

§ 3. Роль персонального менеджмента в стратегии банка

Банку необходимо доводить до сведения всех сотрудников, вовлеченных в работу фронт-офисных подразделений, генеральную стратегию и бизнес-задачи банка. Эта информация необходима персональным менеджерам для того, чтобы сконцентрировать свои усилия на приоритетных сегментах рынка, за которые они отвечают.

Персональные менеджеры, как и весь персонал банка, контактирующий с клиентами, должны быть в курсе основных направлений для того, чтобы не тратить время и энергию на сегменты рынка или операции, которые не представляют интереса для банка.

Поэтому для каждой группы персональных менеджеров определены свои клиентские сегменты, на которых они должны концентрировать все свои усилия.

Анализируя сильные и слабые стороны банка можно определить сферы, в которых существует возможность увеличить долю на рынке, или где существующая доля рынка банка находится под угрозой благодаря деятельности конкурирующих финансовых институтов.

Результаты подобного анализа формируют основу общего стратегического плана для банка, который в свою очередь разбивается на бизнес-планы для каждого основного структурного подразделения банка и сети филиалов. Каждый из этих основных сегментов бизнеса разрабатывает свои собственные детальные бизнес-планы на основе общей стратегии банка. Каждый персональный менеджер должен иметь четкое понимание стратегических приоритетов в целом, и приоритетов того подразделения, в котором он работает.

Стратегия бизнеса не является статичной. Силы и тренды на внешних рынках будут меняться по мере того, как экономика будет либо расти, либо сокращаться. Необходимо регулярно пересматривать и модифицировать общую стратегию банка применительно к текущим условиям.

Передача информации об изменениях в приоритетах бизнеса по всему банку имеет важнейшее значение для успешного развития бизнеса банка и успешного развития персонального менеджмента. Так как персональные менеджеры являются основными представителями банка на соответствующих рынках, также важно, чтобы они получали регулярную информацию и обновленные данные о приоритетах бизнеса.

Кроме того, персональные менеджеры являются сотрудниками банка, которые наиболее часто контактируют с клиентами, следовательно, у них будет хорошая возможность наблюдать за изменениями в тенденциях на рынке. Следует также регулярно передавать информацию от персональных менеджеров руководителям филиалов, регионов и выше. Подобная передача информации обычно осуществляется посредством отчетов о контактах, которые персональный менеджер готовит после встреч со своими клиентами. Для того чтобы быть более эффективными, отчеты о встречах должны не только подшиваться, но и передаваться руководству и специалистам по продуктам, для которых могут быть интересны комментарии клиентов.

§ 4. Персональный менеджер, функции и задачи

Организационные изменения, происходящие в банках, приносят значительные перемены в способе взаимоотношений между банком и его клиентами.

В прошлом банки имели организацию по продуктовым линиям. Хотя некоторые подразделения были организованы по группам клиентов определенного размера или типа, они в основном отвечали за относительно ограниченное количество продуктов. В основном это были кредитные продукты, такие как займы, гарантии или аккредитивы.

Персональный менеджмент находится в центре этого нового, ориентированного на клиентов, подхода банка. Наличие в банке персональных менеджеров является ключом ко всему процессу.

Задачей персонального менеджмента является построение долгосрочной приверженности к постоянному потоку сделок между двумя сторонами. Понятие «постоянный» имеет важное значение. Оно превосходит традиционную форму бизнеса, которая ориентируется на индивидуальные сделки. Важнейшей задачей персонального менеджмента является деятельность, направленная на достижение уровня постоянства не только в том смысле, как банк рассматривает клиента, но, и что не менее важно для обеспечения того же уровня постоянства, – с точки зрения клиента.

Понимание перспектив клиента с точки зрения персонального менеджмента

В крупном городе (или регионе) существует вероятность, что у банка будет несколько клиентов, которые заняты в одном и том же бизнесе, например, строительство, сельское хозяйство или продажа товара. В этом случае, имеет смысл передать все компании одной отрасли под ответственность одного персонального менеджера. Таким образом, у персонального менеджера появляется вполне конкретная специализация и детальное понимание бизнеса многих компаний одной отрасли. Имея высокий уровень специализированного знания отрасли, персональный менеджер сможет предлагать финансовые решения, которые будут удовлетворять требованиям компаний именно этой отраслевой направленности.

Если же в регионе, в котором функционирует филиал, нет сильного отраслевого деления бизнеса (например, имеется холдинг, работающий на многих сегментах) или количество компаний региона незначительное, то, скорее всего, персональные менеджеры должны быть распределены по географическому признаку. В этой ситуации персональному менеджеру необходимо будет специализироваться на характеристиках, возможностях и проблемах, с которыми сталкиваются клиенты внутри данного региона.

Другой аспект, который необходимо учесть при распределении ответственности за построение клиентских взаимоотношений, является размер компании. В банке должно существовать четкое понимание, соответствующее принятым в банке принципам сегментации клиентов: за какой сегмент клиентов отвечает персональный менеджер Головного банка, и за какой сегмент – персональный менеджер филиала.

Не существует идеального количества взаимоотношений, которыми управляет один персональный менеджер. Этот вопрос решается банком в зависимости от факторов, которые будут варьироваться в зависимости от различных месторасположений подразделений банка. Среди них – существующий размер и потенциальный будущий размер банковских взаимоотношений, которые имеют клиенты и банк, и, следовательно, важность этих взаимоотношений для банка в виде прибыли и рентабельности. Вместе с тем принимать во внимание также следует сложность используемых продуктов и количество потенциальных новых клиентов в данной отрасли.