Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
— Незнание, что нужно для того, чтобы добиться успеха.
— Плохое управление.
— Ненадежное положение (предстоящее слияние либо поглощение фирмы, нерешенные проблемы фирмы и т.п.)
Наверное, к этому списку вы и сами можете добавить несколько возможных причин. Спросите себя: какие причины наиболее распространены в вашем окружении?
Когда мы спросили об этом нашу группу лидеров, в качестве главных они выбрали выгорание, потерю энтузиазма, самоограничение своего уровня, личные и семейные проблемы, внешние проблемы рынка. Один из участников сказал:
«Вообще, все это взаимосвязано. Работа требует от нас многого, она сложна,
Отставание по причине того, что человек не знает, что он должен делать, встречается довольно редко — как и отсутствие желания работать. Есть достаточно стимулов для того, чтобы человек работал. Если он не делает того, что должен, то скорее всего причина где-то глубоко внутри него. Единственный способ выяснить все подробно — поговорить об этом.
Мы не уверены, что наше ненаучное исследование применимо везде и всегда. Но любопытно, что эта группа лидеров настаивает на тех причинах отставания, которые меньше всего связаны с компетентностью и совсем не связаны с уверенностью. (Вспомните высказывание Джека Уэлча в главе 4: «Заставьте их почувствовать, что их рост — три метра».)
Если вы хотите добиться отличных результатов, то ваша задача при работе с отстающим состоит в том, чтобы помочь ему найти значение и смысл того, что он (и ваша группа) делает. Если проблема состоит в потере энтузиазма по отношению к работе фирмы и (или) в личных неурядицах, то вам надо помочь человеку снова найти в себе энергию и страсть к работе группы.
Мы не хотим обобщений. Ваша задача — найти причины отставания каждого конкретного сотрудника, и сделать это до того, как вы сформулируете свой план действий. Нет никакого смысла рассказывать человеку про большое значение работы вашей группы, если у него проблемы в семье.
Сначала спрашивайте и только потом реагируйте. Очень часто мы спешим сделать свои собственные предположения о причине отставания — хотя причину его обычно не так уж сложно обнаружить, если у вас остаются заметки о неформальных разговорах с вашими людьми.
К обсуждению проблемы надо подготовиться. Вы можете сказать что-то вроде:
«У меня такое ощущение, что ты очень мало вовлечен во все, что здесь происходит. Кажется, что у тебя уже нет прежнего энтузиазма. Что-то случилось? Я могу тебе помочь?»
Важно запомнить, что вы должны выразить искреннюю озабоченность («Как я могу помочь тебе?»), но оставить ответственность за улучшения на самом человеке. Ни один из лидеров групп не скажет вам, что это легко и просто. Требования клиентов, задачи группы, сложные проекты — все это вместе заставляет вас относить вопросы производительности в тот разряд, который не требует немедленного решения. Но истинно эффективные лидеры групп добиваются успеха именно потому, что не откладывают эту работу. Они знают, что ключом к исправлению отставания является ранняя и проактивная реакция на него, до того как оно перерастет в серьезную проблему.
Конечно, причин отставания множество. Некоторые люди могут вообще не замечать, что имеют пониженную производительность, а другие будут сопротивляться любым попыткам улучшений. Остальным же нужно время, наставление, воодушевление и поддержка, чтобы исправиться.
Чтобы помочь отстающему, надо предпринять ряд важных шагов.
1. Организуйте с ним встречу для обсуждения волнующих вас проблем с производительностью.
2. Убедите его, что вы в него верите и хотите оказать поддержку.
3. Добейтесь признания
того, что проблема существует, и обсудите ее причины.4. Определите и обсудите те препятствия для высокой производительности, которые находятся за пределами его контроля.
5. Найдите идеи для улучшения.
6. Договоритесь о конкретных действиях для решения проблемы.
7. Установите конкретную дату для обсуждения того, как идет исправление.
1. Организуйте встречу для обсуждения проблем с производительностью
Цель — подчеркнуть вашу приверженность совместному решению проблем. Вы должны быть позитивным, показать степень своей личной озабоченности и ясно дать понять, что ждете от коллеги его собственных идей. Запланируйте встречу задолго, чтобы у человека было достаточно времени подумать о проблеме. Попробуйте сказать:
«Майк, я бы хотел поговорить с тобой в пятницу о твоей рабочей загрузке. У меня есть некоторое беспокойство относительно твоих показателей. Я хотел бы услышать, какие у тебя есть идеи по поводу того, как можно улучшить дело. Пожалуйста, подумай об этом на неделе, а в пятницу поговорим».
2. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку
Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки. Мы все хотим чувствовать, что у нас есть кто-то, кто нам поможет. «Майк, я знаю, что у всех нас бывают моменты, когда работа кажется нам сухой и пресной. Я знаю, что ты достаточно компетентен, чтобы справиться с этим. Ия сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь тебе».
Правильная роль лидера группы, когда речь заходит о непростых вопросах производительности, состоит в том, чтобы служить наставником, катализатором и группой поддержки. Тренер не может выиграть, если его команда проиграла. Ваш интерес к производительности каждого члена вашей группы закономерен.
3. Добейтесь признания того, что проблема существует, и обсудите ее причины
Ваша первая и самая важная задача — убедиться, что человек сознает существование проблемы. Вам может потребоваться объяснить, какого уровня производительности вы ожидаете. Почти наверняка реакция будет оборонительной, не сотруднической и, возможно, даже враждебной. Это нормально. Помните, что в центре вашего внимания должна быть проблема или ситуация, но никак не личность. Оставайтесь позитивным и внимательно слушайте, чтобы иметь возможность выявить и понять причину отставания.
Если вы чувствуете сопротивление, попробуйте спросить себя, в чем состоит цель разговора. Этот вопрос действует подобно предохранителю. Он помогает сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию. Важно оставаться спокойным даже перед лицом сопротивления.
4. Определите и обсудите те препятствия для высокой производительности, которые находятся за пределами контроля вашего коллеги
Итак, ваша цель — улучшение производительности. Иногда причина ее снижения лежит за пределами контроля вашего сотрудника. Препятствия могут быть реальными (административная политика, неточная система вознаграждения, физическое или эмоциональное состояние) или воображаемыми (неумение расставить приоритеты или просто отговорки).