Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Джин Лебедум в книге “Managing Workplace Conflict” («Управление рабочими конфликтами») говорит, что существует четыре основные категории конфликтов.

1. По поводу фактов и данных. Базовое непонимание или неверная информированность — самый легкий для разрешения тип конфликтов.

2. По поводу процессов и методов. Ваши люди могут иметь одинаковые цели, но расходиться во взглядах на способы их достижения. Компромисс в этой ситуации также часто достижим.

3. По поводу предназначения. Ваши люди могут иметь разные цели и планы, в которых, однако, иногда можно найти совпадения.

4. По поводу ценностей. Ваши люди могут по-разному понимать самые базовые убеждения и принципы. Это наиболее трудный тип конфликтов, и иногда достижение согласия невозможно.

Иногда один человек пытается во всем обвинить другого, вместо того чтобы высказать свою точку зрения. Конечно, нужно позволить ему выпустить пар. Но затем спокойно попросите этого человека сформулировать вопрос без слова «кто», а только со словом «что» — это удержит его от дальнейшего развития конфликта. Вы должны помочь обеим сторонам увидеть, что каждая из них должна взять свою долю ответственности за ситуацию.

3. Попросите каждого по очереди подытожить все, что он слышал от другого

«Джо, просто для полной уверенности в том, что мы все понимаем друг друга, коротко расскажи нам, что ты слышал из того, что Мэри говорила по вопросу, который так расстроил вас обоих».

Теперь попросите каждого повторить то, что сказал другой участник конфликта. Заставив их перефразировать главные мысли друг друга, вы помогаете им услышать и осознать точку зрения другой стороны.

Затем пусть каждый подтвердит, прояснит или поправит сказанное другим. Если вы не очень уверены, что поняли кого-то из них, попросите выразиться точнее.

Удерживайтесь на нейтральной позиции. Если вы начнете критиковать кого-то, это будет выглядеть признаком того, что вы уже приняли чью-то сторону. И еще раз: не пытайтесь немедленно разрешить конфликт. Сейчас ваша роль состоит только в том, чтобы просто собрать информацию.

4. Попросите каждого по очереди идентифицировать точки согласия и несогласия

«Можем ли мы определить, по каким пунктам у вас нет разногласий? Насколько я понял, вы оба хотите работать над проектом X. Теперь, не теряя этого из виду, давайте найдем точки разногласия — в чем вы видите различия между вашими подходами в работе над проектом?»

Спокойно и ясно изложив свои точки зрения, ваши коллеги в итоге могут быть удивлены, по скольким вопросам они на самом деле соглашаются.

Сначала попросите каждого идентифицировать точки согласия в их позициях. Затем точки несогласия.

Если каждый из них говорит только о том, в чем они не согласны, задайте им вопросы, чтобы помочь им увидеть то, в чем они согласны. Но не пытайтесь убедить их, что никакой разницы между их мнениями нет. Ваша роль наставника состоит в том, чтобы, прояснив различные точки зрения, заложить основу для будущей кооперации. Чтобы направить конфликт в конструктивное русло, лидер группы должен удерживаться от собственных суждений.

Межличностный конфликт скорее всего будет разрешен, если обе стороны смогут увидеть, что они обе получат что-то в результате. Ваша задача — подчеркнуть то, что находится в зоне их взаимных интересов, или то, для достижения чего они нуждаются в помощи друг друга.

5. Попросите ваших коллег предложить способы решения проблемы

«Что вы можете предложить для того, чтобы продвинуться вперед? Может ли кто-то из вас пойти на компромисс — чтобы добиться того, чего вы оба хотите добиться, и чтобы ослабить напряжение?»

Разрешение конфликта дает наибольший результат за наименьшую цену, когда его стороны готовы действовать сообща, а не упорствовать в отстаивании своих подходов. Чтобы это произошло, оба сотрудника должны признать проблему и понять, что они должны сделать ставку на ее разрешение.

Попросите их предложить действия, направленные на точки согласия и несогласия, которые они обсуждали. Ваша задача — помочь им достичь согласия относительно конкретных шагов (тут наилучшим будет подход «услуга за услугу»).

Эти предложения должны быть практичными. Поэтому задайте наводящие вопросы, чтобы помочь участникам спора прояснить, как их идеи могут быть реализованы. Ищите работоспособные варианты, требующие небольших начальных шагов. Иногда единственным жизнеспособным вариантом оказывается предложение дать пыли улечься и установить дату следующей встречи между участниками конфликта.

Любые договоренности и планы действий, возникшие в результате дискуссий, должны быть зафиксированы письменно, чтобы предотвратить новые проблемы и снизить вероятность любого непонимания в будущем.

Главное — выявить деструктивные различия как можно раньше. Чем дольше тянется нездоровый конфликт, тем труднее его разрешить. И если он превратится в открытую войну, последствия для вашей группы будут самыми серьезными, поскольку все ее члены будут вынуждены занять ту или иную позицию.

Глава 18

Боритесь с кризисами

Как вы реагируете на драматические события?

Готовы ли вы встретиться со случаями паники? («Спасайся кто может!», «Что делать, шеф, что делать?»). Вряд ли. В конце концов, это и не будет кризисом, если вы к этому готовы. Но что-нибудь обязательно произойдет — это неизбежно.

Кризисы могут быть спровоцированы, например, такими событиями:

— важный сотрудник решает уйти из фирмы;

— член вашей группы ведет себя неподобающим образом или неэтично;

— группа теряет важнейшего клиента;

— экономические условия вынуждают уволить нескольких членов группы;

— умирает ценный сотрудник.

Несколько ключевых принципов

Управление кризисом — это тонкая смесь искусства и науки. Мы рекомендуем следующие шаги.

1. Спокойно попытайтесь собрать все факты.