Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
0,375
$112,8
1740 3,2 $235,5 К
Группа 6 0,341
$115,3
1658
3,9
$254,2 К
0,377
$122,7
1560 4,5 $314,3 К
В среднем по фирме
0,379
$124,3
1599
4,5
$334,5 К
*
ПСС — прибыль на старшего сотрудника
Можно увидеть, что все группы увеличили прибыльность своих старших сотрудников, но очень разными способами. Будет проще увидеть, что произошло, если представить эти данные в процентах от средних общефирменных величин (см. табл. 5).
Табл. 5. Результаты,
Прошлый год
Текущий год
Доляприбыли
Часоваяставка
Загрузка
Рычаг
ПСС*
Доля Часо-прибы-вая ли ставка
Загрузка
Рычаг
ПСС*
84
155
91
96
118
Группа 1
79
150
94
102
115
104
94
110
103
112
Группа 2
102
94
108
108
114
110
104
96
101
ИЗ
Группа 3
109
103
101
93
107
106
74
111
105
94
Группа 4
112
83
92
106
93
95
99
86
107
88
Группа 5
97
94
101
97
91
100
92
112
71
75
Группа 6
90
93
104
86
76
100
100
100
100
100
В среднем по фирме
100
100
100
100
100
Ясно, что группа 1, имеющая наивысшую прибыль на старшего сотрудника, достигла своего результата почти целиком за счет работы на рынке с высоким уровнем ставок,
хотя другие ее показатели не особенно высоки. Должна ли эта группа быть вознаграждена за хорошую продуктивность или ее результат отражает только удачу или хорошее географическое расположение?
Группа 2 показала хорошие результаты в целом, но достигла их главным образом за счет «гигиенических» факторов загрузки и контроля накладных расходов. Ни один из ее факторов «здоровья» нельзя считать высоким, хотя рычаг и увеличился немного за год.
Чтобы еще лучше понять эти цифры, мы можем вычислить «индекс гигиены» (умножив индекс доли прибыли на индекс загрузки) и «индекс здоровья» (умножив индекс часовых ставок на индекс рычага). Это сделано в табл. 6.
Табл. 6. «Здоровье» и «гигиена»
Прошлый год
Текущий год
«Индексгигиены»
«Индексздоровья»
ИндексПСС
«Индексгигиены»
«Индексздоровья»
ИндексПСС
77
149
118
Группа 1
74
153
115
ИЗ
96
112
Группа 2
110
102
117
105
104
ИЗ
Группа 3
110
96
107
117
78
94
Группа 4
103
92
91
81
106
88
Группа 5
98
92
91
111
66
75
Группа 6
93
80
76
Теперь очевидно, что произошло с каждой группой. Группа 1 увеличила свою прибыльность, работая над основами своего «здоровья», но ее «гигиена» продолжает ухудшаться по сравнению с остальной фирмой. Эта группа может быть самой прибыльной в фирме, но и для нее видны пути работы над собой. Группа 2
проделала большую работу по улучшению «здоровья», и ее можно похвалить. Группа 3, хотя и увеличила прибыль в расчете на старшего сотрудника, ухудшила свои результаты по сравнению с остальными, что особенно заметно на примере показателя ее финансового «здоровья».Группа 4 хорошо поработала над своим финансовым «здоровьем», но потеряла преимущество в области «гигиены» — над этим ей придется поработать в следующем году. Группа 5 имеет противоположную (и худшую) проблему: она разобралась с «гигиеной», но... за счет «здоровья». Хотя она и увеличила прибыль на старшего сотрудника, у нее по-прежнему есть проблемы. Группа 6 добилась небольшого прогресса.
Заключение
Еще раз подчеркнем, что ни одна часть проведенного анализа не основана на том, к какому типу относится ваша группа. Мы верим в то, что идея измерения показателей, связанных с клиентами, сотрудниками и финансовыми результатами, применима для всех и что для любых групп следует проводить различие между финансовым «здоровьем» и «гигиеной». Наши предложения, как мы смеем надеяться, подтолкнут вас к размышлениям о наиболее подходящем для вашей группы наборе индикаторов успеха.
Глава 23
А зачем вообще волноваться?
Для чего вам все это?
Итак, в этой книге мы описали роль, которая бросает вам массу вызовов. Лидеры групп, как играющие тренеры, должны отказаться от некоторой части своей обычной работы, к которой они отлично подготовлены, для которой имеют все необходимые навыки и способности и от которой, без сомнения, получают удовольствие. Во имя чего? Чтобы справляться с эмоциями коллег? Ради ответственности за их профессиональный рост? Ради обязанностей по разрешению конфликтов и кризисов? Ведь для всего этого нужны такие навыки, которым никто из вас не обучался!
Самая распространенная реакция, которую мы слышим при обсуждении с профессионалами вопросов лидерства, такова: «Но нас же этому никто не учил! Никогда за все время учебы или работы у нас не было подобной практики! Как можно стать хорошим менеджером в такой ситуации?»
Одна из трагедий профессиональной жизни состоит в том, что на протяжении всего нашего обучения нас заставляли концентрироваться только на логическом, рациональном и аналитическом. Эта ориентация продолжается и в начале практики, когда мы являемся младшими членами проектных команд, отвечающих за аналитическую работу. Все это время нам говорят одно и то же: «Наклони голову над столом, сделай все правильно, быстро и ничего не перепутай».
На всем этом пути нам никто ничего не говорит о роли «человеческого фактора» в достижении нами успехов в профессиональной жизни. И наконец приходит день ужасного открытия: оказывается, весь мир наполнен людьми! Клиентами, коллегами, подчиненными и начальниками. И общение с ними основано на отношениях и навыках, которым нас никто не учил. То, что многие из нас лишь к концу карьеры начинают понимать важность этих навыков, — повод к тому, чтобы приложить больше усилий для их освоения, а не оправдание для отказа от любых попыток.