Планирование на предприятии

Планирование себестоимости представляет собой процесс установления затрат на производство продукции и выявление путей их снижения для получения максимальной прибыли.

Исходными данными разработки плана себестоимости являются: планируемые объемы производства продукции, нормы расхода материальных и трудовых ресурсов, договоры на поставку материальных ресурсов и сбыт выпускаемой продукции, экономические нормативы, содержание мероприятий плана развития предприятия и т. д.

Выделяется несколько этапов планирования себестоимости:

1) планирование изменения суммы затрат, определение величины затрат и расчет плановой себестоимости всего объема производства;

2) распределение продукции, работ, услуг по потребителям;

3) составление смет и калькулирование себестоимости;

4) составление смет на производство новых видов продукции и смет пусковых расходов;

5) подготовка смет общепроизводственных расходов;

6) составление смет транспортно-заготовительных расходов, общехозяйственных и коммерческих расходов;

7) калькулирование себестоимости единицы продукции, расчет себестоимости всего объема производства продукции;

8) составление сметы и свода затрат на производство. Планирование себестоимости – неотъемлемая часть процесса планирования на предприятии, в которой участвуют все структурные подразделения компании для полноты отражения всех затрат.

Ответственной службой в основном является планово-экономический отдел.

31. Управление планированием

Для любого процесса, особенно сложного и важного, в котором участвует несколько человек, необходимо управление, т. е. контроль деятельности.

В современной экономике наличие одного проекта – весьма редкое явление, следовательно, одни и те же люди задействованы в нескольких проектах, в связи с чем необходимо управление ими для эффективной деятельности во всех проектах.

Перед руководством любой компании стоят определенные цели, которых необходимо достичь. Планирование выступает инструментом для достижения этих целей, в связи с чем для управленческой структуры важен не столько процесс планирования, сколько достижение поставленных целей.

Управление планированием означает действия по регулированию, анализу и контролю. Эту функцию выполняет руководство предприятия и руководители структурных подразделений.

Существует некоторая иерархия управления: сначала генеральный директор (или другой орган единоличной власти), затем финансовый директор (если таковой имеется), далее руководитель финансовой и экономической службы (который подчиняется финансовому директору), затем сотрудники финансовой и экономической служб (находящиеся в подчинении руководителя финансовой и экономической служб) и начальники отделов и служб, выступающие первоначальным этапом в процессе планирования, т. е. участвующие в качестве носителей необходимой информации и выполняющие поставленные цели.

Таким образом, в управлении планированием участвует практически весь персонал предприятия. Основным органом является руководство высшего звена, т. е. руководитель предприятия и финансовый директор. Управление планированием осуществляется посредством постановки целей и задач предприятия на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана.

Управление планированием решает несколько важных задач:

1) распределение уровней ответственности по сотрудникам, т. е. установление ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работ;

2) планирование по схеме «сверху вниз», т. е. разделение руководством предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного, который осуществляет то же самое внутри своего участка;

3) планирование «снизу вверх», когда каждая служба сдает подготовленные планы для формирования общего генерального плана;

4) осуществление процесса согласования и утверждения;

5) сохранность документов, на основании которых был подготовлен план;

6) установление периода времени или события плана;

7) осуществление корректирующих действий в связи с влиянием внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана.

32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий

Текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий).

В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1) затратообразующий – служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);

2) доходообразующий – служба, руководитель которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;

3) прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы которого являются рентабельность и прибыль. Чаще всего это дочерние компании и т. д.;

4) инвестиционно-развивающий – центр, который отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1) руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;

2) анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;

3) руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;

4) руководители центров финансовой ответственности обладают полной свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.