Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Делать параллельно с существующей практикой.

24

Другой важный элемент данных для многих компаний – это данные извне компании, скажем доля рынка, экономический обзор для ее отрасли и пр.

25

Мы использовали в этой таблице число, равное 20 дням в каждом месяце. Многие компании здесь указывают реальное количество рабочих дней в каждом месяце.

26

Для большинства раскрытых в данной главе тем введение было сделано в части I. Здесь мы рассматриваем их более подробно.

27

При «завершении-на-заказ» или «производстве-на-заказ» статистическое прогнозирование и другие статистические методы часто играют меньшую роль.

28

Sales Forecasting: A New Approach, 2002, Т. F. Wallace & Company.

29

Конечно, это не относится к «завершению-на-заказ». В этом случае практически нет прогнозов по номенклатуре (SKU).

30

Для большинства раскрытых в данной главе тем введение было сделано в части I. Здесь мы рассматриваем их более подробно.

31

Мы полагаем, что посещение этого совещания всей командой внедрения – хорошая идея. При этом каждый участник совещания показывает свою часть процесса. Это демонстрирует руководству широкое вовлечение в процесс и приверженность ему, другими словами, что члены команды внедрения «держат процесс в своих руках».

32

Обычно предварительное совещание должно занимать не более чем полдня. Однако в первые месяцы внедрения оно может длиться дольше.

33

Настоящее наименование компании было скрыто по ее инициативе.

34

Использование здесь слова «первоначальное» означает, что потом нужно будет сделать еще кое-что. Так и есть, дополнительно этот вопрос рассматривается в главе 18.

35

Это также может быть ценно и для предварительного совещания, а равно и для других совещаний.

36

Более подробно об этом можно прочитать в «Sales & Operations Planning: The Self-Audit Workbook». Там содержатся проверочный лист и указания для оценки процесса. Он включает проверочный лист не только для объемного планирования продаж и операций, но также и для прогнозирования продаж и главного календарного планирования. Эта рабочая книга (Workbook) доступна на www.tfwallace.com/

37

Обсуждения подобного рода побуждают компании исследовать, а потом и внедрять отсрочку – с огромными выгодами для себя.

38

Это – проекция будущего результата в финансовых терминах.

39

В главе 1 мы указывали, что некоторые торгующиеся на бирже компании используют два набора цифр: один – для Уолл-стрит, содержащий планы, которые ожидается реализовать, а другой – для внутреннего употребления, с завышенными целями, которые или могут, или не могут быть достигнуты полностью. Далее мы говорим, что они работают по одному набору внутренних цифр – с завышенными целями. Это примечание относится к данной дискуссии, план с завышенными целями – это бизнес-план.

40

Фиктивная корпорация, подобная множеству реально существующих.

41

Зачастую с трудом добытые средним менеджментом данные, подготовленные ответы, разработанные процессы и т. д. «заворачиваются» группой руководителей из-за того, что они вообще не знакомы с концепцией, не вовлечены в процесс, не понимают происходящего.

42

Для тех, кто интересуется более развернутым пониманием рисков в цепях поставок, мы рекомендуем книгу «The Resilient Enterprise» by Yossi Sheffi, 2005, Cambridge, MA: MIT Press.

43

Обратной стороной скачка спроса является падение спроса, яркий пример которого представляет собой история с «Тайленолом» (Tylenol) в начале 80-х гг. XX в. От приема «Тайленола», в который был добавлен цианид, умерли люди и спрос упал до нуля. Никто не хотел покупать «Тайленол». Поставки тоже упали до нуля, поскольку Johnson & Johnson утилизировала все запасы. Тем самым спрос и поставки были в состоянии баланса, и восстановление после сбоя – по крайней мере, с нашей точки зрения – скорее должно представлять собой запуск нового продукта, включая разработку нового продукта и нового дизайна упаковки.

44

Journal of Business Forecasting , Summer 2007.

45

«Размах прогноза», содержащий как верхнюю, так и нижнюю его границу, обычно считается предпочтительным для вывода на рынок новых продуктов по сравнению с одиночным «точечным» прогнозом.

46

Наименование компании было изменено по ее просьбе.

47

Для полного рассмотрения данной темы обратитесь к серии «The Memory Jogger», опубликованной GOAL/QPC, Methuen, MA: www.eoq.org/Goalqpc.htm

48

Если вы подумали, что та же логика применяется для расчета величины страхового запаса, вы правы, однако мы здесь говорим не об этом.

49

Характерная причина (Common Cause) и специальный случай (Special Cause) – термины TQM (глобального управления качеством). Характерная причина относится к обычным, в целом предсказуемым событиям; специальный случай – случайное, в основном неожиданное, событие.