Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Например, желая помочь кому-либо стать хорошим оратором, мы предоставляем ему возможность публично произнести речь. Чтобы поспособствовать кому-то стать хорошим программистом, мы даем ему задание, связанное с разработкой и обеспечением поддержки компьютерных программ. Таким образом мы предоставляем этому человеку возможность потренироваться и применить свои навыки на практике в близкой для него сфере деятельности. Особенность данного метода состоит в том, что мы добиваемся изменений в практике именно путем практики. Это означает, что если мы даем людям задания, которые, по нашему мнению, помогут им достигнуть лучших результатов в их деятельности, то выполнение этой деятельности начнет совершенствоваться, а вслед за этим придет понимание и вера. Как добиться того, чтобы такая очевидная стратегия развития заработала? Способ прост, и заключается он в том, что необходимо представить себе, что могут и что будут делать люди, что поможет им достигнуть желаемого результата. Нам также необходимо понять, какой инструментарий им для этого понадобится, предоставить им этот инструментарий и научить, когда и как им пользоваться. Во многих отношениях данная стратегия отражает те виды стратегий, которые используются при осуществлении широкомасштабной перестройки системы работы, а также в проектах, связанных с применением технологий. В теории, если дать людям новое задание и обеспечить их необходимым инструментарием, они будут работать лучше. На практике многие из нас имели возможность убедиться, что описанная стратегия срабатывает далеко не всегда. Мы, в свою очередь, сказали бы, что иногда людям следует предоставить нечто более основательное, чем «организацию действий» и соответствующий инструментарий.

Безусловно, следует принимать во внимание и поведение, и действия, и особенности технических средств. Но сейчас мы говорим об основных моделях, стратегиях, планах, понятиях и теориях, направленных на помощь людям в развитии и использовании своего разума более подготовленным способом. Наша основная предпосылка состоит в том, что понимание и действие взаимосвязаны. Повторяющееся действие приводит к пониманию и убеждению. Но понимание и убеждение также приводят к действию. В мире, характеризующемся неопределенностью, а зачастую и непредсказуемостью, мы не можем заставлять людей ждать, пока решим, что именно им следует делать. Людям часто приходится самим представлять и выстраивать свои действия, используя при этом имеющиеся знания.

Существует и менее очевидная сторона, касающаяся совершенствования навыка помощи окружающим в развитии их способностей. Она состоит в изучении пяти подходов к обучению: 1) поведенческий; 2) когнитивный; 3) социального научения; 4) гуманистический; 5) конструктивистский. Если помощь людям направлена на обучение, то понимание и выбор стратегии из пяти перечисленных подходов могут очень пригодиться как вам, так и тем, кому вы будете помогать. Это обусловлено тем, что выбор метода, который вы будете применять, изучая каждый из восьми навыков подготовленного разума, будет определяться применительно к конкретному человеку и конкретным условиям. Например, гуманистический подход зиждется на следующем убеждении: все, что нам нужно, содержится в нас самих, и роль лидера и наставника заключается в том, чтобы «вывести» на поверхность скрытый талант и мотивацию человека. Возможно, этот метод окажется наиболее применимым в работе с людьми, обладающими высоким потенциалом, а также с теми, кто способен к самоорганизации в процессе обучения. При этом можно использовать сократический метод или давать учащимся специальные задания. Поведенческий подход в основе своей – это метод «кнута и пряника». Если мы хотим мотивировать человека попробовать что-то новое, то одним из способов добиться этого может быть предложение ему вознаграждения, которое последует за выполнением нового задания таким способом, как его видим мы. Существует целый ряд систем поощрения и наказания, построенных на этом методе.

Социальное научение исходит из предпосылки о том, что мы обучаемся, наблюдая за другими людьми, особенно за теми, кто вызывает у нас восхищение. Например, желая помочь кому-либо из наших сотрудников развить свой навык наблюдения, мы должны приставить к нему формального или неформального наставника, у которого чрезвычайно развит данный навык и которому интересующий нас сотрудник симпатизирует. Дело в том, что иногда лучший инструмент, какой только мы можем предложить человеку, чтобы помочь ему развить свои способности, – это дать ему возможность понять различные подходы к этой помощи, а также нужный момент и способ их использования. Помогая другим развиваться, мы часто вынуждены заниматься «организацией действий» и «организацией знаний».

Основные понятия, касающиеся помощи другим в развитии их способностей

Чтобы понять, действительно ли мы хотим досконально изучить, когда, как и почему развивать и использовать данный навык, необходимо обратиться к трем основным понятиям: 1) мотивации; 2) разработке; 3) поддержке.

Даже будучи убежденными, что задача лидера заключается в «организации действий», мы сможем добиться гораздо большего, если будем знать, что мотивирует людей делать (или не делать) определенные вещи. Для того чтобы выстроить четкую стратегию и систему относительно «организации действий» и «организации знаний», необходимо понимать, как определить то, что мы делаем, включая значимую работу и учебные ситуации. Наконец, нужно не просто предоставить людям средства, необходимые для выполнения работы. Нужно также осуществлять поддержку, чтобы помочь им использовать то, что требуется в их конкретной ситуации (включая материальные и человеческие ресурсы, политику и возможности). В конце концов, это поможет им научиться самостоятельно использовать все восемь навыков лидера с подготовленным разумом.

Мотивация

Когда мы направляем свои усилия на то, чтобы помочь людям развить их способности, может случиться так, что мы дадим им знания, возможности и средства, но при этом не добьемся необходимого результата. Если у человека нет мотивации для того, чтобы воспользоваться определенными знаниями и возможностями или работать с помощью предоставленных ему средств, все наши усилия, направленные на то, чтобы помочь ему развиться, будут приложены впустую. Прежде всего, мы должны определить, что заставляет наших людей меняться, учиться, развиваться и расти как вообще, так и в отношении определенного навыка или определенной ситуации, на которой сосредоточены наши стратегические усилия. Предлагая сотрудникам только то, что является мотивацией для нас, мы грешим эгоцентризмом, и, естественно, это приводит к вполне закономерному поражению. Не следует также забывать о том, что понятие мотивации как основы подготовленного разума касается не только помощи в развитии. Обучение, сомнение и принятие решения тоже во многом опираются на понятие мотивации и ее теории.

Вероятно, мотивация – один из самых изучаемых аспектов бизнеса, тем не менее его нельзя назвать наиболее широко применяемым на практике. И все же мы не сможем помочь вам понять и использовать всю силу мотивации, не ознакомив с основными теориями мотивации и всем тем, что вы можете сделать с помощью этих теорий. В прошлом веке психологи и специалисты по организационному поведению определили четыре способа понимания мотивации и организации теорий мотивации. В общих чертах существующие теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные, а также на теории внутренней и внешней мотивации. После того как вы ознакомитесь с обзором различных теорий мотивации, мы предлагаем вам подумать, какие из этих теорий вы используете, а какие кажутся вам неудачными. Затем задайте себе вопрос о том, какие из них вы могли бы больше задействовать относительно своих мотиваций, а также для помощи другим в развитии подготовленного разума.

Обзор содержательных теорий

Содержательные теории мотивации касаются таких мотивирующих факторов, как потребности. Наиболее известная из содержательных теорий – теория иерархии потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Суть ее состоит в том, что нами руководят потребности низшего порядка – такие как потребность в пище и жилье, – до тех пор, пока они не будут удовлетворены [2]. Как только мы их удовлетворили, нашим поведением начинают руководить потребности высшего порядка, такие как потребность в уважении, а для небольшого количества людей (около 5 %) – потребность в самоактуализации.

Следуя теории Маслоу, вы не станете предлагать своей команде развивать навыки путем достижения каких-либо целей высшего порядка в преддверии сокращения штатов. (Не забывайте, что потребность в безопасности первична по отношению к потребностям в уважении и самоактуализации.)Еще одна содержательная теория, автор которой Дэвид Мак-Клелланд, носит название теории приобретенных потребностей [3]. Она основана на том, что всем людям в той или иной форме присуща потребность во власти, потребность в достижениях и потребность в принадлежности к какой-либо группе. Если вы лидер, если вы направляете свои усилия на то, чтобы помочь людям развить подготовленный разум и научиться действовать в своей сфере возможностей, значит, вам необходимо изучить их потребности и то, как совместить с этими потребностями те возможности, которые вы предоставляете упомянутым людям. Так, например, работая с отделом продаж, у команды которого существует ярко выраженная потребность в достижениях, предложите им возможности (например, новые перспективы), которые, по их убеждению, приведут к этим достижениям. Это будет для них более убедительным, чем если бы вы предложили им власть или возможность присоединиться к какой-либо группе.

Обзор процессуальных теорий

Хотя содержательные теории в целом интуитивно очевидны, но, для того чтобы понимать и направлять поведение людей, недостаточно понимать только их потребности. Необходимо осознавать также динамику действий, предпринимаемых людьми с целью удовлетворения своих потребностей. Так вы сможете понять, каким образом помочь этим людям и как их направлять с помощью ресурсов и возможностей, имеющихся в вашем распоряжении. Другая категория теорий мотивации, т. н. процессуальные теории, направлены на объяснение связей, существующих между мыслью и действием.Процессуальные теории предлагают лидерам и руководителям способы, с помощью которых руководители могут помочь своей команде принять такие решения, которые, с точки зрения последней, приведут к действиям, соответствующим потребностям отдельных людей и организации в целом. В главе 8 мы предложили краткое объяснение теории ожиданий, в основе которой лежит мысль о том, что люди предпринимают какие-либо действия, будучи убежденными, что эти действия приведут к тому, что они хотят получить, или к тому, что является ценным для них [4]. Большой плюс теории ожиданий и других процессуальных теорий заключается в том, что лидеры обладают возможностью влиять на поведение путем изменения факторов окружающей действительности. Да, люди готовы действовать, чтобы получить то, чего они хотят, либо то, что представляет ценность для них. Теория оперантного обусловливания, предложенная Б. Ф. Скиннером, основывается на том, что мы можем контролировать поведение человека путем предоставления ему поощрения или наказания в соответствии с его поведением [5]. Проблема заключается в том, что в эпоху знаний, когда многие факторы окружающей среды изменяются очень быстро, руководство далеко не всегда способно их контролировать, поэтому нам часто приходится полагаться на знания, связанные с самомотивацией, т. е. с внутренней мотивацией.

Обзор теорий внутренней и внешней мотивации

Помимо содержательных и процессуальных теорий, существует несколько иной взгляд на понятие мотивации, представленный в теориях внешней и внутренней мотивации. Внешняя мотивация связана с получением вознаграждения и поощрения (когда вы получаете из внешней среды что-нибудь, с помощью чего можете удовлетворить свои потребности) в результате соответствующего поведения. Другими словами, некто посторонний знает, какая форма поведения считается желательной, и обладает властью вознаграждать за нее, или же он создал определенную систему, позволяющую вознаграждать и наказывать внутри организации или в рамках рабочего процесса. При этом человек, который предпринимает те или иные действия, знает о том, что ему будет предоставлено поощрение за определенную форму поведения. Такая система работает для определенных людей в определенное время и в отношении некоторых требований, но не может быть применена ко всем людям в любой ситуации и в любое время. Кроме того, вероятно, это не лучший способ побуждать людей к действию и поощрять самих себя за использование подготовленного разума.

Внутренняя мотивация возникает как естественный результат определенного вида поведения и не связана с каким-либо агентом, правомочным оценивать наше поведение и вознаграждать за него. Одна из самых популярных работ по данной теме – опубликованная в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга под названием «On more time: how do you motivate employers» [6]. Автор говорит о том, что такие факторы, как достижение успеха, работа как таковая, ответственность и карьерный рост, часто являются внешними по отношению к работе. Поэтому если лидер хочет помочь людям, которых направляет, раскрыть свои способности, то ему следует разрабатывать для них такие задачи, такой вид работы и обучения, который позволит им реализовать свои внутренние мотивации. В последнее время акцент делается на «полном вовлечении» (т. е. на полной отдаче усилий в ходе работы). В связи с этим руководители ищут способы, с помощью которых можно добиться от сотрудников большей заинтересованности, ориентировать их на б о льшую самостоятельность и карьерный рост. Менеджерам необходимы новые идеи, как достичь того, чтобы работники охотнее принимали на себя ответственность, стремились расширить круг своих обязанностей и выйти за рамки привычных условий работы. По большому счету, можно сказать, что такой подход предполагает построение лидерства изнутри – как на уровне организации, так и на уровне отдельного ее сотрудника. Стратегии, направленные на «полное вовлечение», обращены в самое сердце внутренней мотивации.

Основное понятие, связанное с мотивацией, заключается в том, что, когда речь заходит о помощи другим в развитии их способностей, следует предлагать этим людям такие задания, которые соответствовали бы их стремлениям и принесли бы пользу в их дальнейшей деятельности, связанной с бизнесом. Это не так просто, как кажется, однако знания, касающиеся разработки, обучения и развития, помогают нам находить способы для укрепления тех трех столпов, о которых мы говорили выше (знаний, возможностей и средств).Разработка

Мысли о том, что лидера можно сравнить с конструктором, а любой аспект бизнеса в принципе можно рассматривать как разработку определенной задачи, – относительно новые, но достаточно продуктивные [7].

Если речь идет о помощи другим в развитии их способностей, то в этом случае мыслить как конструктор означает представлять в своем воображении картину будущего так, чтобы люди, которых вы ведете сегодня, становились лидерами и задействовали свой подготовленный разум. Следует отметить, что конструкторская деятельность тесно связана с эмоциями. Дональд А. Норман и другие специалисты считают, что эмоции играют не последнюю роль в том, будет ли принята придуманная и разработанная конструктором вещь [8]. Вспомните те моменты, когда вы сами находились во власти какого-нибудь образа или когда на вас произвела впечатление какая-нибудь вещь. Вы захотели купить ее не только потому, что посчитали полезной, но и потому, что вам понравилось, как она выглядит. Тот, кто придумал эту вещь, думал не только о том, какую пользу она принесет потребителю, но также и об эмоциональном аспекте мотивации потенциального покупателя. Вспомните какой-нибудь случай, когда на вас произвело впечатление чье-то выступление или книга, которую вы прочитали. Писатель смог подобрать такое сочетание слов и образов и так построить свое произведение, что оно затронуло ваше сердце и разум. Это также имеет отношение к мотивации. Такие человеческие потребности, как потребность в уважении, потребность в социальной принадлежности и даже потребность в самоактуализации, во многом связаны с эмоциями. И для того чтобы реализовать эти потребности, нам необходимо задействовать в своей работе как мышление, так и эмоции. По этой причине многие руководители, которые пользуются большим влиянием и помогают другим развивать свои способности, часто прибегают к различным ритуалам и символам, которые обращены к значимым ценностям и сокровенным ожиданиям окружающих. Когда-то нам пришлось работать с руководителем одной компании, который строил деятельность своей организации, основываясь частично на потребностях сотрудников, связанных с семьей, частично – на потребности обладать определенной властью, а также на потребности в том, чтобы создавать нечто новое. Разумеется, лидер, использующий в своей работе определенные символы и идеи, должен сам верить в них, иначе остальные почувствуют его неискренность и станут относиться к этим атрибутам скептически и даже с цинизмом.

Обращаясь к таким аспектам, как функциональность и приемлемость какой-либо вещи, а также к связанным с ней эмоциям, вы тем самым заставляете окружающих принимать участие в разработке определенных решений или высказывать свое мнение. Таким образом вы помогаете людям самостоятельно создавать свое будущее. Команда, выступающая в роли такого разработчика, неважно, состоит ли она из двух, десяти или из большего количества человек, обязательно должна задействовать в указанном процессе навык рассуждения, для того чтобы решить, какие знания, возможности и средства помогут ее членам достичь подобного видения вещей. Это может оказаться непростым делом, потому что очень часто люди склонны принимать необдуманные и поверхностные решения. (Один из наших клиентов назвал их «решениями на скорую руку».) Руководители, которые помогают своим работникам развивать способности, предлагают им испытание, в результате которого последние учатся более широко и глубоко понимать тот факт, что достаточно одной-двух основных вещей, чтобы помочь человеку или группе людей выйти на более высокий уровень анализа, синтеза и амбиций.

Если говорить о группе, то у каждой из них свой путь, двигаясь по которому можно выйти на более высокий уровень. И сами по себе формулы и технические методики не представляют особой ценности для лидеров, которые задействуют в своей работе подготовленный разум. Нам приходилось работать с группами, которые нуждались в полной реорганизации, и они смогли сами осуществить эту перестройку. Нам также довелось поработать с одной группой, члены которой установили для себя такое правило: по пятницам собираться вместе, чтобы выпить пива и понаблюдать за тем, что происходит во время этих посиделок. В конце концов такой вид общения дал результат: люди научились мыслить творчески и стали ощущать себя сплоченной командой, что помогло им выйти на принципиально новый уровень понимания той области бизнеса, в которой они были заняты. Помогая отдельному человеку или группе людей развивать какие-либо способности, не забывайте, что главное при этом – учитывать эмоции, мотивации, способности, которыми он или они обладают в данный момент, его или их видение ситуации. Просто поставить человека перед фактом, не оказывая при этом никакой поддержки, – не метод в данном случае. Нужно уметь предугадать сферу возможностей и способы оформления работы, которые могут подойти данному человеку или группе людей и которые помогут добиться какого-либо отличия в данной области, что будет полезно и для них лично, и для всей организации. Как и в случае со всем, что мы придумываем и разрабатываем, здесь вы столкнетесь с необходимостью подвергать ваших людей испытаниям и адаптировать их к данной ситуации, прежде чем задействовать в работе в полную силу. Скажем так: вам придется предлагать людям попробовать себя в новой роли. Причем служащим часто придется подгонять эти роли под себя, чтобы соотнести их с тем, что они умеют делать на данном этапе, а также с тем, чему они смогут научиться в ближайшем будущем, чтобы идти в ногу с организацией, в которой заняты. И можно сказать, что такой подход вполне допустим (в разумных пределах, конечно), если вы хотите добиться успеха и помочь другим людям в развитии их способностей.

Иногда может возникнуть необходимость оказать более явную поддержку людям в тот момент, когда они будут выполнять какую-то работу. Ведь если вы, например, строите дом, то не начинаете вслед за фундаментом покрывать крышу. Вам необходимо сначала выложить стены, поставить перекрытия, и только после этого вы переходите к заключительному этапу – крыше. То же самое и с обучением: люди, которым вы помогаете развиваться и обучаться, проходят все этапы «строительства».Поддержка

Поддержка подразумевает дополнительную помощь, которую мы оказываем тем, кого обучаем. (Это могут быть, например, знания, опыт, ресурсы, инструменты, а также помощь наставника или руководителя.) Цель оказываемой помощи – посодействовать служащим в развитии новых навыков и выстраивании новых ментальных схем. Как правило, если мы хотим предоставить нашим работникам такую поддержку, то просто отправляем их на соответствующий тренинг. В некоторых случаях это может быть вполне подходящим методом обучения. Тем не менее чаще нам приходится сталкиваться с необходимостью проводить тренинг непосредственно в процессе работы, пользуясь методом обучения в действии, особенно в нынешней динамичной среде. Лидеры, которые тренируют и наставляют своих подопечных, заставляя их расширять и углублять свои знания посредством выполнения различного рода практических заданий, а также лидеры, которые предлагают модели и объяснения своих решений, – примеры обучения в действии.

Представьте себе лидера, обладающего подготовленным разумом, который целенаправленно и явно заставляет свою команду пройти через цикл восприятия-действия, используя при этом все восемь известных нам навыков и проговаривая все их вслух, чтобы люди, работающие с ним, понимали, как именно он применяет свой подготовленный разум. Такой подход можно считать неподражаемым примером поведения лидера, ориентированного на развитие своей команды. Пойдем дальше. Теперь представьте себе лидера, который просит кого-нибудь из членов своей команды, проговаривать все названные этапы, задействуя при этом восемь соответствующих навыков, и таким способом обучает этого сотрудника в процессе проделываемой последним работы. Метод, при котором мы комментируем вслух все этапы своих действий, представляет собой так называемый «метод ученичества», и он также может быть весьма эффективен в работе лидера [9]. Ведь роль последнего состоит не в том, чтобы подвергать своих подчиненных испытаниям или наказывать их, если они не могут справиться с ситуацией после нескольких попыток, а в том, чтобы оказывать им всяческую поддержку в процессе исследования и реализации их сферы возможностей.Мотивация, разработка и поддержка составляют основу навыка обучения людей. Умение понять, куда люди будут направлять основные усилия при наличии необходимых инструментов и промежуточного материала, а также последующая разработка этого материала и есть первостепенная задача лидера, обладающего подготовленным разумом, в обязанности которого входит оказание помощи людям в развитии их способностей и их подготовленного разума.

Связываем понятием: основные упражнения для совершенствования навыка помощи другим в развитии их способностей

«Правильные» задания

В процессе нашей работы в качестве консультантов и исследователей мы столкнулись с тем, что люди, которые считались выдающимися лидерами, помогая другим в развитии их способностей, использовали в своей работе один из основных методов, состоящий в том, что они подбирали для людей «правильные» задания. Другими словами, они выбирали такое задание, которое: 1) строится на сильных сторонах данного человека; 2) ориентирует его на новые вопросы и возможности, требующие развития знаний и способностей, которые этот человек сможет применить в профессиональной и личной сфере; 3) обеспечивают человеку понимание того, почему для выполнения данной задачи выбрали именно его; 4) формирует представления относительно времени и желаемых результатов; 5) четко демонстрирует связи, которые касаются поддержки системы, обращенной к лидеру с подготовленным разумом как к разработчику и мотивирующему лицу.