Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Построение отношений на доверии Мы можем развешивать множество плакатов и сколько угодно распространяться о том, что наша компания – это «одна семья». Звучит красиво, но действительно ли ваши люди вам доверяют? Вы правда хотите дать понять вашим служащим, что доверяете им? Тогда позвольте им взять на себя больше ответственности, делегируйте им полномочия заниматься той работой, которая существенна для них, для вас и для вашей организации в целом. Вспомните себя много лет назад, когда вы только получили водительские права. В чем, по-вашему, выражалось то, что ваши родители доверили вам автомобиль? Они позволили вам управлять им. Каким образом вы сможете дать понять вашим сотрудникам, что доверяете им? Предоставьте им возможность вести ваш бизнес!

Увеличение интеллектуального и общественного капитала Если в нашу эпоху знаний правда то, что основное наше преимущество – это люди, значит, очень важно помогать им в развитии их способностей и талантов, делиться с ними этим преимуществом, особенно в виде навыков подготовленного разума, на всех уровнях организации.

Самообучение при обучении других

Как уже не раз было сказано, если вы хотите чему-нибудь научиться, начните учить этому других. То же справедливо и в случае развития способностей. Показывая и объясняя что-либо другим, передавая им свои знания и навыки, мы можем сами многому научиться в отношении выполняемого задания, его содержания, а также в отношении нас самих. Иногда мы начинаем понимать, насколько сложно позволить каким-то вещам происходить.Риски, связанные с помощью другим в развитии их способностей Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку, чревата рядом опасных моментов. Рассмотрим следующие из них.

Неуверенность Может случиться так, что нам придется помогать в развитии способностей людям, которые могут справляться с нашей работой лучше нас. Если мы не уверены в своей позиции, то помощь другим в развитии их способностей может оказаться под угрозой. Будем очень рады, если нам удастся убедить вас в том, что настоящие лидеры всегда окружают себя талантливыми людьми. Это и есть первый признак настоящего лидера. Однако реальность такова, что в некоторых компаниях помогать людям в развитии их талантов весьма рискованно. И все же мы предлагаем вам рискнуть. Кроме того, считаем, что это может быть полезно, потому что, помогая другим, вы сами сможете чему-то научиться. Иногда нам самим приходится постараться, чтобы лучше понять собственные мотивы, особенно если мы чувствуем, что нам трудно позволить, чтобы что-то происходило или не происходило так, как если бы данное задание выполняли мы сами. Навыки сомнения, обучения и рассуждения помогут нам многое узнать о себе, научат воспринимать себя отдельно от задания, цели или от людей, принимающих в этом участие. И тогда мы сможем стать честными и открытыми лидерами и не будем проецировать собственную неуверенность на данную ситуацию.

Потеря контроля

Возможно, ваши подчиненные в своих действиях выйдут за рамки, внутри которых вы можете их контролировать. Иногда мы беспокоимся о том, что люди окажутся не готовыми взять на себя ответственность. Однако некоторые работники начинают вести себя слишком уж напористо, когда им дают свободу. Нелишне напомнить, что говорил президент Рейган по этому поводу: «Доверяй, но проверяй». Нам приходилось сталкиваться с такими лидерами, которым удавалось помогать другим в развитии их способностей, применяя в рамках самого задания проверку рассуждений. Например, дать человеку задание разработать что-нибудь – это одно. А попросить его объяснить все логически – совсем другое. Это позволит ему ознакомить вас с критериями своих рассуждений, он сможет выстроить свои рассуждения на практике, а также поразмышлять с различных позиций о данном вопросе.Сомнения по поводу помощи другим в развитии их способностей Мы знаем, что нам следует совершенствовать свои навыки, однако всем нам приходится сталкиваться со всевозможными препятствиями. Рассмотрим следующие примеры.

«Отпустить» ситуацию Очень трудно «отпустить» ситуацию. Некоторые из нас – очень властные лидеры, чем, собственно говоря, гордятся. Однако это может оказаться не очень хорошо для компании. Одно из распространенных сомнений, которые испытывают руководители, связано с тем, чтобы «отпустить» ситуацию и позволить ей происходить так, как она происходит. Вернемся к метафоре, касающейся вождения автомобиля: как вы чувствовали себя, сидя в машине, за рулем которой, причем впервые в жизни, были ваши сын или дочь? То же испытывает руководитель, передавая штурвал кому-нибудь из своих молодых коллег. Как мы уже говорили, преимущество данной ситуации заключается в следующем: если мы позволим научить нас чему-нибудь таким способом, то в следующий раз нам уже легче будет помочь другим в развитии их способностей, так как мы, в свою очередь, сможем научиться чему-нибудь у них. В результате мы будем чувствовать себя свободно, обучаясь новому. Существует также разница между тем, чтобы полностью передать контроль над ситуацией кому-то, и тем, чтобы просто поддержать другого при выполнении какого-либо задания. Научиться поддерживать людей на самом деле не так просто. Это может придать ситуации совершенно новое рациональное зерно, что будет способствовать вам в вашем собственном обучении и лидерстве не меньше, чем тем, кого вы обучаете.

Боязнь поражения

Как это ни грустно, но мы должны позволить людям совершать их собственные ошибки. Самый лучший и самый горький урок можно получить только от той ошибки, которую мы сами совершили. Помогая другим развивать их способности, следует позволять им совершать некоторые ошибки, иначе они не смогут в полной мере использовать возможность чему-то научиться и усовершенствовать себя. При этом очень важно предоставлять людям возможность совершенствовать свои навыки обучения и размышления на практике. Мы будем чувствовать себя более уверенно относительно потенциального умения служащих думать наперед, а также их способности к самоорганизации, если научим их извлекать уроки из ошибок. Кроме того, не будем забывать, что время от времени все люди совершают ошибки.

Обучение и проблема талантов

Какие вопросы, касающиеся помощи другим в развитии их способностей, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом? Что они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Руководителю высшего уровня необходимо держать своих подчиненных в курсе относительно реальной ситуации в компании и в данной отрасли в целом. Вы можете поддаться соблазну защитить людей от суровой реальности и не сообщить им плохие новости. Но тем самым вы лишите их возможности помочь вам и проявить активность в сложившейся ситуации. Дайте больше свободы своему коллективу. При этом оставьте за собой контроль над бюджетом и общими вопросами на случай «трудных времен».

♦ Руководителю среднего звена надлежит честно отреагировать на действия своего коллеги и обучить его чему-нибудь новому. Все мы нуждаемся (хотя, возможно, не всем этого хочется) в предоставлении четкой обратной связи в отношении того, что мы делаем правильно, и того, в чем нам необходимо еще совершенствоваться. Руководитель среднего звена также может взять на себя часть работы своих подчиненных, для того чтобы предоставить им время на развитие и совершенствование. ♦ Рядовой сотрудник может сказать своему начальнику о том, что ему необходимо для того, чтобы выполнять свою работу более эффективно, и объяснить, почему ему это необходимо. Большинство руководителей вовсе не безразличны к происходящему, но они так сильно заняты, что могут просто не замечать ваших нужд, пока вы сами им об этом не скажете.

Формируйте свои навыки

Ниже мы предлагаем еще несколько идей и упражнений, с помощью которых можно сформировать навык помощи другим в развитии их способностей.

Список дел

Составляя список дел, выделите одну специфическую идею или один технический метод, которому хотите обучить кого-либо. Выберите что-то небольшое, но важное. Определите также, с кем бы вы хотели поделиться этой информацией. К примеру, вы хотите представить новый метод скоростного чтения во время совещания. Основное требование – выбрать что-то, чему вы можете научить, и удостовериться в том, что вам действительно это под силу [13].

Дополнительные вопросы

 Снаряжение Джеймса Бонда. Фильмы об агенте 007 не одно десятилетие увлекают нас. Хитроумное снаряжение суперагента всегда помогает ему найти выход из самых сложных ситуаций.

...

Какими инструментами вы можете воспользоваться для того, чтобы помочь людям лучше выполнять их работу? Составьте список несуществующих приспособлений, которые могли бы значительно облегчить вашу деятельность.

 Кого позвать на помощь? Все мы являемся звеньями рабочих и социальных отношений. Очень часто нам кажется, что мы остались наедине с проблемой. Вспомните старую песенку из фильма «Охотники за привидениями», которая начинается так: «Кого ты хочешь позвать?».

...

Составьте список друзей и знакомых. Какой опыт заключается в этом списке? Пользуетесь ли вы основами этого опыта? Есть ли в этом списке люди, которые работают в вашей компании?

 Говорить или слушать? В 1876 году Александр Белл предложил компании Western Union купить у него патент на телефон. В Western Union не увидели ничего полезного в этой «игрушке» и отказались приобрести ее.

...

Составьте список людей или организаций, которые в данный момент не представляют для вас интереса. Есть ли в этом списке имена, которые следовало бы вычеркнуть из него?

Двигайтесь вперед и помогайте другим в развитии их способностей

Подготовленный разум и авторитетные специалисты, с которыми нам приходилось сталкиваться в бизнесе, в университете, а также на житейском уровне, рассказывали нам о своем любимом приеме. Если они на самом деле хотят чему-то научиться, то начинают учить этому других. Настраивая свой разум на то, чтобы учить других хотя бы какой-то одной вещи в течение дня, мы можем помочь им в развитии их способностей, одновременно помогая себе стать более внимательными и восприимчивыми к тому, как мы взаимодействуем с окружающими, как мы думаем и как используем наши знания. И от этого выигрывают все.