Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

10. Этот вид изменений наиболее сложен, так как он требует, чтобы люди открыто принимали изменения с помощью своего разума. Большинству из нас не нравится, когда посторонние говорят о том, что нам следует изменить свои мысли и действия. Мы воспринимаем это так, будто нам хотят сказать, что мы не правы или будто кто-то пытается нами управлять. Мы можем согласиться с этим на уровне поведения, но не на уровне мыслей. Именно поэтому Р. Хейфец считает обучение основной движущей силой изменений, ведь оно помогает людям внутренне пропустить через себя необходимость измениться, а не просто согласиться с каким-либо внешним агентом действия.

11. Egmon J. The Use of Adaptive Leadership and Adaptive Learning Strategies in Organizations Facing Market Extinction (неопубликованная докторская диссертация, Иллинойский университет в Урбана-Шампань, 1999).

12. Например, в 1970-годах молодой профессор Гарварда Майкл Портер, представил концепцию стратегии, элегантную в своей простоте. Он описал стратегию компании как стремление быть либо недорогим поставщиком, либо найти другой способ привлечь внимание клиента. Кроме того, он определил основные «кошмары», которые преследуют руководителей компании, а именно боязнь «остановиться на полпути». Книги М. Портера «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (N.Y.: Free Press, 1985) и «Конкурентная стратерия. Методика анализа отраслей и конкурентов» (Альпина Бизнес Букс, 2007) продолжают издавать по прошествии двадцати с лишним лет с тех пор, как они были написаны. Следуя этой простой (но не легкой!) модели, множество компаний приняли стратегию сокращения расходов и стратегию дифференциации. Со временем некоторые руководители, консультанты и представители гуманитарных профессий дополнили и расширили теорию, предложенную М. Портером. В начале 1990-х годов, под влиянием теории Портера, Майкл Трэйси и Фред Вирсема, проанализировав ведущие компании рынка, разработали концепцию операционного превосходства, которая представляет собой дополненную теорию Портера о недорогих поставщиках. Они также определили лидерство в продукции и близость к клиенту как способы, с помощью которых компании могут дифференцироваться от своих конкурентов. Книга этих авторов под названием «Маркетинг ведущих компаний» (Вильямс, 2007) стала руководством, на основе которого в США проводились семинары по вопросам стратегии.

13. Одним из них является известное будущее: вещи, основанные на демографии, которые настолько мощны, что мы точно знаем – они произойдут. Примером может послужить влияние, которое оказало на бизнес поколение, называемое в США бэби-бумерами («бумеры»). Это поколение настолько многочисленно, что определяет нужды целых организаций. Другое будущее, которое необходимо учитывать, – это нечеткое будущее. Речь идет о вещах, которые произойдут, но при этом имеют оттенок неизвестности. В качестве примера можно упомянуть вероятность принятия рынком новых товаров и услуг. Наконец, каждой организации приходится сталкиваться с неким «туманом будущего», т. е. маловероятными вещами, которые, однако, обладают сильным влиянием и могут в корне изменить стратегию. Ярким примером такого вида будущего являются события 11 сентября 2001 года.

Глава 2

1. Heifetz.

2. Levitt T. Marketing Myopia // Harvard Business Review.  – July-Aug. 1960. – Pp. 45–56.

3. Когда мы писали эту книгу, то старались сочетать строгость академического стиля, принятую в научных исследованиях, с языком, характерным для международного бизнеса. С точки зрения когнитивной психологии, нам следовало бы обсуждать понятие схема именно в научных терминах, однако такой язык чужд большинству читателей этой книги. Тем не менее общепринятый термин ментальные модели звучит слишком расплывчато. Поэтому мы решили опираться на метафору, которую использовали в начале этого раздела, и остановились на метафоре схемы. Как и человеческий разум, схемы изображают реальность, такую как большие и маленькие города, реки, которые соединяются между собой протоками. Наш термин ментальные схемы используется для того, чтобы рассматривать знания, которые у нас есть, и то, как участки этого знания связаны между собой. Термин схема мы вводим для обозначения основного понятия, о котором говорится в главе 7.

4. Концепция айсберга разработана Центром обучения и организационных изменений Северо-Западного университета.

5. Подробнее о двойной петле обучения см. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 408 с.

6. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 376 с.

Глава 3

1. Рассказ «Серебряный» взят из сборника: Конан-Дойл А. Сочинения. – Таллинн: АО «Скиф-Алекс», 1992.

2. См. Нейсбит Дж. Мегатренды. – М.: АСТ, 2003. – 384 с.; Popcorn F. The Popcorn Report: Faith Popcorn on the Future of Your Company, Your World, Your Life. – N.Y: Doubleday, 1991; Кристенсен К. М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Кун Т. Структура научных революций. – М.: АСТ, 2003. – 608 с.

4. Там же.

5. Langer E. Mindfulness: Choice and Control in Everyday Life. – Reading: Addison-Wesley, 1989.

6. Argyris C., Schon D. Organizational Learning II. – Reading: Addison-Wesley, 1996.

7. Davenport T.H., Beck J.C. The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business. – Accenture, 2001.

8. James W. Principles of Psychology. – N.Y.: Holt, 1890. – P. 403.

9. Roth I. An Introduction to Object Perception // Roth I., Frisby J.P. Perception and Representation. – Philadelphia: Open University Press, 1986.

10. Об этом много лет назад было сказано в книге Т. Куна «Структура научных революций». Указанную тему развил Джоэл Баркер в 1980-х годах в своих книгах и видеопособиях о власти парадигм. В качестве выводов по этому материалу см. Barker J. Paradigms: the Business of Discovering the Future. – N.Y. Harper Collins, 1992.

11. Хамел Г. Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – Олимп-Бизнес, 2002.

12. Заимствовано из: Clare M., Egmon J. «Knowledge Cards» (2005).

См. Third-Angle.com. М. Клэр и Дж. Эгмон обычно дают людям полную свободу действий для того, чтобы они отрабатывали «мягкие навыки», которые относятся к наиболее сложным и жизненно необходимым для лидера.

Глава 4

1. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 408 с.

2. Johnson-Laird P.N. Freedom and Constraint in Creativity // The Nature of Creativity / Ed. by R.J. Sternberg. – Cambridge: Cambridge University Press, 1988.

3. Newell A., Simon H.A. Human Problem Solving. – N.Y.: Prentice Hall, 1972.

4. Дернер Д. Логика неудачи. – М.: Смысл, 1997. – 243 с.

5. Carson R. Silent Spring. – Boston: Houghton Mifflin, 1962.

6. Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – N.Y.: Harper Collins, 1973. – P. 543.

7. Заимствовано из: Clare M., Egmon J. «Knowledge Cards» (2005). См. Third-Angle.com.

Глава 5

1. Porter M. What is Strategy? // Harvard Business Review. – Nov. – Dec. 1996. – Pp. 61–78.

2. Фраза «город, стоящий на вершине горы» – это образ, взятый из Евангелия от Матфея (5:14) и использованный Джоном Уинтропом в 1630 году при написании «Модели христианского милосердия».

3. Гарднер Г. Структура разума: теория множественного интеллекта. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 512 с. Также см. Gardner H. Intelligence Reframed. – N.Y.: Basic Books, 1999.

4. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 376 с.

5. Oech R. von. A Whack on the Side of the Head. – N.Y.: Warner Books, 1983; Michalko M. Thinkertoys. – Berkeley: Ten Speed Press, 1991.

Глава 6

1. Sull D.A. Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them. – Boston: Harvard Business School Press, 2003.

2. Йозеф Шумпетер, американский экономист чешского происхождения, известный как автор теории развития капитализма, в своей работе 1942 года «Capitalism, Socialism and Democracy» (N.Y.: Harper Collins, 1962) употребил понятие «креативная деструкция».