Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Будущее обязательно наступит, события, как хорошие, так и плохие, обязательно произойдут. Как можем мы наилучшим образом использовать время, имеющееся у нас до наступления этого будущего?

Вызов цикла восприятия – действия

Основная закономерность двух последних столетий – увеличение скорости, с которой происходят изменения. Мы не можем с уверенностью сказать, какие испытания и возможности принесет нам завтрашний день. Но мы знаем, что так же, как и раньше, одни из нас заметят их, а другие – нет. Наиболее существенное требование, с которым сталкиваются сегодняшние лидеры, – необходимость более быстро находить способы, которые помогут подготовиться к тому, что встретится нам на пути.

Рис. 11.1. Ключи к грядущим событиям

Чтобы соответствовать этому требованию, необходимо рассмотреть цикл восприятия-действия (рис. 11.2) и попытаться понять, каким образом можно увеличить скорость реагирования. Мы предлагаем задействовать восемь навыков лидера с подготовленным разумом:

• чтобы воспринимать быстрее;

• осмысливать быстрее;

• принимать решение «здесь и сейчас»;

• действовать без промедления.

Кто-то из нас сможет предугадать будущее, а кому-то придется реагировать на происходящее.Наблюдение как поддержка этапа восприятия

Наблюдение наиболее тесно связано с этапом восприятия в цикле восприятия-действия. Как можно воспользоваться им, чтобы воспринять вещи, которые впоследствии окажутся важными для нашего будущего? Частично ответить на этот вопрос можно, обратившись к одному из наших основных понятий – распознаванию паттернов. Подумайте, как с помощью последнего можно подготовиться к будущему. Когда речь идет о системах, то складывается впечатление, что некоторые паттерны повторяются. И если мы можем распознать тот паттерн, который находится на этапе становления сегодня, значит, сможем прогнозировать возможный результат в будущем. В табл. 11.1 перечислены четыре таких паттерна, которые можно считать «системными архетипами [25] », а также их краткое описание и примеры.

Рис. 11.2. Вызов цикла восприятия-действия

Как поможет нам навык наблюдения в деле подготовки к будущему? Рассмотрим следующее.  Наблюдайте за развитием известных архетипов и как можно раньше обращайтесь к заключенным в них следствиям. Например, ценовая война – яркий пример эскалации. Но из истории нам известно, что при эскалации проигрывают все. Ключ в том, чтобы, изменив систему игры, избежать ловушек эскалации. Победит ли какая-нибудь авиакомпания в борьбе тарифов? До тех пор пока не поменяют правила игры, нет.

Таблица 11.1. Четыре системных архетипа [26]

• Наблюдайте за медленными изменениями в существующих ментальных схемах. Продолжая пример с авиалиниями, заметим вскользь, что компания Southwest Airlines уже не является уникальной, ее развитие замедляется, работники стареют, услуги становятся более обыденными и дорогими. В свое время Southwest Airlines добилась высоких показателей, а ныне постепенно теряет свою конкурентоспособность и преимущества.

• Наблюдайте за теми, кто выходит на рынок и предлагает новый подход к обслуживанию «ваших» клиентов. Можно ли назвать кафетерии при магазинах вызовом индустрии быстрого питания? Нет, если это касается США. Но в Японии дело обстоит именно так. Заведения такого рода там не считают ресторанами, но люди тратят свои деньги именно в них, покупая завтраки и обеды.

• Изучайте все неожиданное и отслеживайте новые комбинации. Например, компьютеры, изначально предназначавшиеся для «переработки цифр», сначала были преобразованы для работы с текстами, затем – для хранения фотоархивов и, наконец, для развлечений и поиска информации.Рассуждение с целью восприятия и осмысления

Как только мы восприняли изменения, происходящие в окружающей действительности, необходимо сразу же представить себе, что они означают. Рассуждение тесно связано с переходом от этапа восриятия к этапу осмысления. При этом ментальные модели используются как осознанно, так и неосознанно. Пытаясь осмыслить наблюдаемое, мы вынуждены постоянно задавать себе вопрос: располагаем ли мы действенными ментальными моделями будущего, и вписывается ли то, что мы видим, в эти модели? Вы наблюдаете будущее, которое представляет собой разновидность дня сегодняшнего, или же видите нечто, разительно отличающееся от всего привычного?

Одна из проблем, с которой приходится сталкиваться при необходимости выстроить ментальную модель будущего, – это наш опыт. Помните творчество Артура Кларка, очень известного и уважаемого писателя-фантаста, создававшего рассказы о будущем с 1950-годов? Обратимся к его книгам. Одним из самых ранних его произведений является рассказ «Пески Марса», четко отражающий, насколько глубоко писатель смотрел в будущее [1]. Этот рассказ был написан в 1951 году и повествует о путешествии одного журналиста на Красную планету. Описание атомных двигателей на космическом корабле будущего было таким реалистичным, как будто в середине XX века атомная энергия уже была реальностью и люди думали над ее использованием. Столь же ярко были описаны и путешествия в невесомости, и космический вакуум. Автор четко представлял себе, что, для того чтобы сэкономить топливо, необходимо уменьшить вес ракеты. Именно здесь и проявились его знания.

В одном из эпизодов рассказа главный герой собирается написать репортаж о полете. Журналист достает свою портативную печатную машинку и упаковку очень легкой угольной бумаги, которой собирается воспользоваться. Кларк был писателем, потому знал не понаслышке, что репортеру необходима хорошая печатная машинка и наличие переносного варианта было бы выходом из положения в данной ситуации. Хотя вычислительные машины использовались еще во время Второй мировой войны в артиллерии и на флоте для расчетов траектории, они оперировали цифрами, а не словами, и здесь писатель потерял ключевую нить будущего.

Наше объяснение того, что А. Кларку не удалось «открыть» новые средства написания репортажа, таково: писатель не смог выйти за рамки хорошо известного. В его ментальной модели существовало четкое представление о печатной машинке.

Выстраивая ментальную модель будущего, оставьте в ней место возможным неожиданностям. Возвращаясь к навыку наблюдения, добавим также, что вам необходимо учитывать те неожиданности, которые могут оказать влияние на вашу ментальную модель. Что могло бы вас удивить? Вспомните точку зрения Питера Друкера: существует ряд предположений, которые определяют теорию бизнеса, принятую в данной компании, и следует предпринять ряд шагов, с помощью которых удастся выяснить, насколько обоснована данная теория [2]. Можно подвести итог объяснениям, которые дает Питер Друкер в отношении вышеупомянутых трех категорий предположений, следующим образом.

• Предположения, касающиеся среды, в которой функционирует данная организация. Говоря о «среде», следует иметь в виду все, что находится «снаружи» – начиная с клиентов и заканчивая конкурентами и людьми, косвенно связанными с компанией.

• Предположения, касающиеся миссии данной организации. Под словом «миссия» мы понимаем причину существования организации. Иногда это представляет сложность для компании, ориентированной на получение прибыли, и оказывается легким для неприбыльных организаций. Попробуйте ответить на такой вопрос: «какова миссия компании Ford Motor? Какова миссия организации «Международная амнистия»?• Предположения, касающиеся компетентности, необходимой компании. В чем данной организации необходимо быть лучше других, чтобы выполнить свою миссию?

Подумайте над тремя изложенными предположениями и ответьте на следующие вопросы: чем мы можем быть? Чем мы хотим быть? Чем нам приходится быть?

Помимо объяснений, которые П. Друкер дает по поводу организационной теории бизнеса, он также предлагает четыре вопроса, с помощью которых вы сможете проверить достоверность вашей теории бизнеса.

• Соответствуют ли действительности ваши предположения об окружающей среде, миссии и основных видах компетентности вашей компании? Что из того, что вам приходится наблюдать, может повлечь изменения в перечисленных категориях?

• Соответствуют ли друг другу ваши предположения об окружающей среде, миссии и основных видах компетентности вашей компании? Видите ли вы конфликт, и каким образом следует изменить вашу ментальную модель бизнеса?

• Все ли в вашей компании знают и понимают вашу теорию бизнеса? Кто в курсе этого, а кто не посвящен?• Постоянно ли вы проверяете действенность своей теории бизнеса?

Простая ментальная модель – простой тест. Как вы ответите на эти четыре вопроса?

Большинство людей вернутся назад и изложат теорию бизнеса, которая была общепринятой вчера. Некоторые смогут четко объяснить сегодняшнюю теорию бизнеса. А как насчет дня завтрашнего? Готовы ли вы и ваша организация к будущей теории бизнеса?Рассуждение в поддержку этапа осмысления

Частично испытания, которые имеют отношению к этапу осмысления цикла восприятия-действия, связаны с необходимостью создать картину будущего, не имея на руках всех необходимых фактов. Мы ведь не можем привести никаких доказательств своего будущего, а можем лишь представлять его себе. И здесь вступает в действие основное понятие опережающего мышления.

Каким образом вы можете применить свой навык воображения, чтобы подготовиться к собственному будущему? Первый путь – вспомнить о том, что навык воображения составляет основу любых инноваций. В этом случае мы можем обратиться к нашим прошлым инновациям (априорные знания) и к тому, что мы представляли себе (или могли представлять), а затем использовать это для осмысления будущего. Рассмотрим следующие примеры.

• Что общего между контактными линзами, пеленками, шариковыми ручками и фотоаппаратами? Все перечисленное доступно. Что в вашем бизнесе можно было бы сделать доступным? Каков ваш взгляд на будущее, доступное вам?

• Что общего между пивом, экстремальными видами спорта, планированием карьеры и мотоциклами Harley Davidson? Поколение бэби-бума. Что в вашем бизнесе можно назвать характерным для целого поколения? Чего захотят «бумеры» в ближайшем будущем? А чего захочет поколение рубежа веков?

• Что общего между щелочными батарейками, электрическими лампочками, компьютерной клавиатурой и автомобилями? Все они соответствуют определенному стандарту или, по крайней мере, имеют некоторые стандартные детали. Что в вашем бизнесе может быть сведено к определенному стандарту и адресовано вашим клиентам?

• Что общего между чернильными ручками, столами на роликах, одеждой в стиле ретро и автомобилем Ford Mustang 2005 года? Прошлое. Можете ли вы привлечь клиентов в будущем, заставив их обратиться к прошлому?Сомнение по поводу совершенствования этапа принятия решения

Можно ли назвать ваше в и дение условий конкуренции, в и дение проблемы или возможностей единственно правильным? Разумеется, нет. Если вы готовитесь к своему завтрашнему дню, то, возможно, захотите прибегнуть к основному понятию различия точек зрения, т. е. в и дению более широкой картины с различных точек зрения. Обратимся к рис. 11.3, на котором отображена ментальная схема, использованная нами на одном семинаре, посвященном инновациям [3]. Вначале участники просто хотели понять, какому пути инноваций необходимо следовать. Семь шестиугольников посредине схемы представляют собой общий вид процесса и требования к физической и психологической поддержке. Однако чем больше мы говорили, тем яснее становилось, сколько всего еще следует учитывать. Например, подлежат учету следующие факторы.

• Помогала бы участникам или, наоборот, препятствовала их корпоративная культура?

• Все ли участники согласны в отношении потребности? Достаточно ли просто поддерживать инновацию, или же необходимо нанести сокрушительный удар по рынку с помощью какого-либо нововведения?

• Какими способностями участники обладали? И, что более важно, какие способности им могли бы понадобиться?• Что участники семинара могли изменить, а что было бы лучше оставить, как есть?

Рассматривая предписания менеджерам на предмет того, как стать новаторами, мы развиваем ряд вопросов, на которые следует ответить и для которых требуется использование в полном объеме навыков подготовленного разума. В верхней части рис. 11.3 представлен краткий список этих вопросов. Наиболее интересный и трудный из них звучит так: «Каким бизнесом мы занимаемся?». До тех пор пока мы обсуждаем этот вопрос и выясняем ответ на него, попытки формирования новаторского поведения не находят четкого ответа.

Как вы собираетесь воспользоваться своим навыком сомнения для того, чтобы подготовиться к завтрашнему дню? Примите действительность, которая состоит в том, что вы, ваша компания и ваше производство представляете собой часть сложной адаптационной системы. Рассмотрим несколько характеристик сложных адаптационных систем (САС) и выясним, что они могут рассказать вам о вашем будущем.

• САС чувствительны к небольшим изменениям. Подумайте о том, какое влияние может оказать на льды, влажные земли и зимние снега повышение температуры всего на два градуса. К чему чувствительна экосистема вашего бизнеса? К ценам на нефть?

К процентным ставкам? К политической стабильности? Найдите для себя ключевые моменты, изучите происходящие в них изменения и попытайтесь представить свое будущее.

• САС способны адаптироваться. Экологи предупреждают нас о том, что мы разрушаем экологическую систему Земли. И вероятно, это правда. Но в течение длительного (очень длительного) периода Земля сможет приспособиться и выжить. Возможно, человек и не приспособится, но Земля – будьте уверены – сможет. Подумайте над тем, какие изменения воздействуют на вас лично или на вашу организацию, на среду, в которой вы существуете. Эта система способна адаптироваться к изменениям. И если вы способны увидеть широкомасштабные изменения, значит, вы сможете увидеть свое будущее. Задумайтесь на минуту о такой сфере бизнеса, как авиалинии. В этой отрасли существует сильнейшее давление, касающееся цен и конкуренции. Можете ли вы различить появление новой индустрии?

• САС обладают как линейными, так и нелинейными механизмами обратной связи. Многие наши стратегические планы строятся на представлении о линейных причинно-следственных отношениях. Пример линейных отношений: цены на топливо растут, стоимость поставок возрастает. Нелинейные отношения: красивая обертка – резкое увеличение продаж. Если вы поймете некоторые нелинейные механизмы в работе, вам предоставится шанс увидеть отдаленное будущее.

Изучайте сложные адаптационные системы и применяйте в своем бизнесе то, что вам удалось узнать. Обучение, направленное на совершенствование этапа принятия решения

Думая о том, что ожидает нас в будущем, мы, и это вполне естественно, испытываем необходимость остановиться, чтобы поразмышлять о неких моментах, имеющих отношение к нашему будущему, о которых мы узнали благодаря нашему прошлому. Воспользуемся основным понятием переноса, чтобы выяснить, что мы можем взять из прошлого в будущее. Мы точно знаем, что это будут шесть вещей.

Первая: лидерам всегда приходится иметь дело с днем завтрашним. История изобилует массой примеров на этот счет. Разумеется, мы не первые, кому приходится сталкиваться с неизвестностью, с неотвратимым завтра. Все люди обречены на это, но кому-то удается преуспеть, а кому-то – нет. Вызовы, с которыми нам приходится сталкиваться, связаны с тем, насколько хорошо мы усвоили уроки дня вчерашнего, т. е. нашей истории. Изучив успехи и поражения наших предшественников, мы обнаружим, что одни люди не смогли представить себе то будущее, которое четко видели другие. Мы увидим людей, которые чувствуют себя комфортно в роли производственных лидеров, однако при этом не способны сомневаться и меняться. Мы увидим лидеров, которые не позволили своим сотрудникам привести их в новое будущее. Все это будет происходить и с вами.

Рис. 11.3. Схема инновационного разума

Вторая вещь, на которой следует остановиться, обдумывая завтрашний день, касается тех маленьких предупредительных сигналов, которые, если внимательно к ним отнестись, помогут многое предвидеть. Например, существовало несколько предупредительных сигналов, которые указывали на то, что 11 сентября 2001 года будут разрушены башни Всемирного торгового центра. Но интеллектуальная ошибка замедлила этап осмысления в цикле восприятия-действия. Мы смогли разглядеть эти сигналы уже после того, как катастрофа произошла.

Третья: мы не должны просто сидеть и ждать, когда наступит завтра; наши сегодняшние действия, намеренно или непреднамеренно, определяют наше будущее. Когда Генри Форд создал конвейер, это не было случайностью. Он хотел запустить автомобиль в массовое производство. Он создавал будущее и знал об этом. Тем не менее тщательность работы, неизбежная для конвейера, оказалась непредвиденным последствием его действий. Пытаясь спланировать свое будущее, мы также должны учитывать те незапланированные последствия, которые могут возникнуть, когда мы достигнем того, к чему стремимся.

Номер четыре: будущее касается как победителей, так и побежденных. Стоит только взглянуть на мир технологий, и увидите множество драматических примеров. Когда мы размышляем над нашим будущим, нужно учитывать последствия, связанные не только с действиями, но и с бездействием. Компания Western Union занимала ведущую позицию в области телеграфа, у нее была возможность овладеть новой, только формировавшейся тогда технологией, но она предпочла оставить все как есть. И проиграла именно по причине своего бездействия. Компания Honda приступила к производству мотоциклов в США, продолжая расширять свою деятельность и выпускать все, у чего был двигатель. Honda смогла стать победителем, потому что распознала новые возможности применения своего бизнеса. Выбирая действия в пользу нашего будущего, необходимо учитывать те изменения, которые мы можем вызвать, а также возможные последствия инерции, т. е. тех действий, которые мы всегда выполняем по привычке.

Пятая вещь, которую нам следует принимать во внимание, состоит в том, что разные люди видят будущее по-разному. Здесь невозможно говорить о том, что кто-то прав, а кто-то нет. Тем не менее именно это разнообразие точек зрения и формирует наше будущее в целом. Будущее автомобильного производства зависит не только от производителей автомобилей с огромным бюджетом, выделяемым ими на развитие и исследование рынка. Оно также зависит от индустрии хранения и продажи топлива, от нефтяных компаний, от законодательных органов, потребителей и многих других. Ответ на вопрос «почему?» всегда следует искать в более обширной системе. И, думая о будущем своей организации, вы думаете о будущем той экосистемы бизнеса, в которой работаете. Интернет-бум в конце 1990-х годов прекрасно подтверждает сказанное. Мы ожидали, что Интернет изменит все, но те, кто занимался Сетью, уделили недостаточно времени тому, чтобы прислушаться к самим себе. Компании, работавшие по старой системе, не бездействовали. Они не стали просто ждать, пока Интернет изменит мир. Многие (хотя, конечно, не все) отреагировали довольно быстро, потому что видели будущее не менее четко, чем организации с новой экономической системой.

И наконец, последний пункт: будущее принадлежит молодому поколению, и мы должны понимать меру ответственности, которую берем на себя, отдавая им в руки это будущее, одновременно и нетронутое, и возможное. Мы должны осознавать, как повлияет это будущее на тех, кто придет нам на смену. Мы ругаем своих предшественников, рассуждаем об их глупости, потому что они нанесли вред земле, или воде, или воздуху. Так давайте не будем поступать таким же образом по отношению к нашим потомкам.Принятие решения и саморефлексия в действии и по мере действия

Как вы будете готовиться к своему завтра? Наиболее прямой ответ, который можем предложить, – это сказать, что действие и реакция должны быть опережающими и немедленными. Мы могли бы провести большую часть своей жизни на этапе осмысления, потому что это весьма удобно. Мы могли бы просто окунуться в море информации и не двигаться с места, пока не почувствуем себя уверенно. Однако все мы понимаем, что это непрактично, более того, вообще нереально. Мир пойдет дальше, а мы останемся и будем смотреть вслед уходящему поезду, думая о том, что хотели увидеть огни паровоза, а не последнего вагона.

Основное понятие, касающееся навыка принятия решения, – совершение. Точно также, основное понятие навыка саморефлексии – саморегуляция. Сочетая эти навыки и понятия, вы можете быстро прийти к осознанию неверного выбора. Речь идет о том, что вы просто хотите убедиться, что учитесь и продвигаетесь вперед после каждой небольшой неудачи. Реалии бизнеса таковы, что это может показаться сложным, а временами и вовсе хаотичным. Мы можем представить себе сложную систему, достаточное количество денег и времени, но нарисовать в воображении беспорядочную, даже хаотичную систему выше наших сил. Мы должны попробовать разные вещи и посмотреть, как такая система будет реагировать на них. Нам необходимо намеренно создать изменения, чтобы посмотреть, как поведет себя система.

Что вы могли бы изменить в своей системе? Чтобы понять свое будущее, подумайте о следующих видах возможных катализаторов.

• Ваши конкуренты. Будут ли у вас в будущем те же самые конкуренты, что и сейчас? Что вы уже наблюдали в их поведении? Можно ли ожидать от них того же самого в будущем? Если вы каким-то образом атакуете их (с помощью цен, услуг или распространения продукции), станут ли они платить вам тем же в разумных пределах? Если нет, что тогда произойдет?

• Ваши клиенты. Изменятся ли их критерии покупки? Каким образом новые клиенты изменяют основу конкуренции в вашей области бизнеса? Кому вы уделяете недостаточно внимания? А кому – слишком много? Что, если бы вы сосредоточили свое внимание на не очень крупном, но растущем клиенте, вместо того чтобы обращаться к лучшим из ваших нынешних клиентов?

• Ваши продукты и услуги. Где их место на кривой жизненного цикла? Можете ли вы представить, что сегодняшние товары и услуги будут удовлетворять потребности ваших будущих клиентов? Если они уже отживают свое, что придет им на смену? Что, если вы выпускаете надежную, но демонстрирующую признаки стагнации линию продукции?

• Ваши люди и способ их организации. Будут ли сегодняшние умения востребованы в завтрашней продукции и услугах? Что, если вам пригласить на работу людей из другой сферы производства? Что они могут разглядеть, и какие изменения они могут принести с собой?

• Ваш физический потенциал и запас знаний. Можете ли вы представить, что в будущем будете обслуживать своих клиентов, основываясь на сегодняшних критериях? Что, если вам придется сократить свою организацию и персонал в угоду лучшим клиентам и тем изменениям, которые они видят?

• Ваше расположение. Находитесь ли вы «в правильном месте» по отношению к завтрашнему дню? Что, если ваш офис слишком далеко? Как вы будете выглядеть в свете мировых изменений?• Ваша документация. Помните, что документация направляет поведение. Будете ли вы отмечать нужные вещи? Какую документацию будете использовать, чтобы лучше осмыслить то, чем будет отличаться ваше будущее?

Стремитесь различать проблемы и возможности, благодаря которым ваши ментальные схемы могут измениться или устареть. Единственное, что мы знаем наверняка, – наш завтрашний день будет отличаться от сегодняшнего. Возможно, нам придется изменить некоторые вещи, чтобы рассеять туман неизвестности. Облегчение этапа действия путем постановки правильных вопросов

Работа, связанная с подготовкой к своему будущему, начинается с ответов на пять основных вопросов. Мы предлагаем эти вопросы для организаций. Но также их можно и нужно задавать, если речь идет об отдельном человеке. Вот список того, о чем мы должны спрашивать себя, готовясь к своему будущему.

1. Где мы находимся?

2. Как меняется наша действительность?

3. Куда мы движемся?

4. Как мы туда доберемся?5. Какие предположения мы делаем?

По мере того как вы думаете над ответами на указанные вопросы, мы продемонстрируем вам навыки подготовленного разума или способности, которые в данном случае можно использовать для ответа. Затем мы перечислим дополнительные навыки, воспользовавшись которыми можно найти более обстоятельные ответы на данные вопросы (к тому же, эти навыки помогут нам лучше подготовиться к будущему).

Где мы находимся?

Это первый вопрос, который мы задаем на этапе восприятия цикла восприятия-действия, и он основывается на тех фактах, которыми мы располагаем на сегодняшний день. К сожалению, названный вопрос не так часто задают в организациях. Ведь мы почти всегда уверены в том, что нам известно нынешнее положение дел в компании (обычно это финансовая сторона вопроса) и что остальная часть организации думает также.

При ответе на вопрос номер один наверняка следует задействовать навык наблюдения. Мы должны открыть глаза и уши, должны увидеть, что думают о нас наши клиенты, конкуренты, сотрудники и общество в целом. Мы обязаны сравнить себя с аналогичными компаниями и дать объективный ответ на этот вопрос.С другой стороны, нам следует вникнуть в ситуацию глубже и обратиться к своей интуиции. Отвечая на данный вопрос, подумайте об использовании другого навыка лидера с подготовленным разумом. Мы можем сомневаться и задать себе вопрос о том, что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации. Размышляя, мы можем задать вопрос о том, планировали ли мы оказаться там, где находимся сейчас, или же просто попали сюда под влиянием внешних событий, на которые нам следовало бы обратить внимание, но мы их проигнорировали.