Показываем бизнес-процессы
Шрифт:
3. МВА об управлении, ориентированном на бизнес-процессы, и об организационном интеллекте
Ключевые понятия
• Бюрократия – административное регулирование.
• Управления по целям – целеполагание + мотивация + бюрократия.
• Управление через регламенты – регламентация БП + управление по целям.
• Управление через распределение ресурсов – распределение ресурсов по БП + управление через регламенты.
• Неправильное управление через распределение ресурсов по БП – управление без регламентов или с некачественными регламентами.
• Интегрированное управление – консолидация на базе ИТ, частных решений по организации управления.3.1. От бизнес-процессов к функциям и наоборот
3.1.1. Мировая история: работы – функции – бизнес-процессы [4]Тезис о том, что грамотное современное управление – это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен, понятие «бизнес-процесс» – одно из самых популярных в литературе по менеджменту, число посвященных этой теме публикаций неуклонно растет.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе (рис. 3.1.1). Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10–15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных коллективов – планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы , исполнение работ. В летописях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды.
В XVIII–XIX вв. на заводах, а позже – и в дворянских усадьбах появились управляющие , но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделением или организацией, подразумевали именно управление работами , а сами работы описывали посредством функций .
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннадцать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, который почти повсеместно потеснил производство ремесленное.
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т. д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами – огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция – это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы. (Как, к примеру, оценить прогресс в исполнении функции «уборка территории», если задача поставлена «от забора до обеда»?) Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через функции (функционально ориентированная модель управления) , единственным «владельцем» по терминологии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП (см. рис. 3.1.2). Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определена (им не сообщают, где начало и где конец БП).К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «новые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ – о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же работы, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс – это как раз и означает дать описание существенных характеристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности) – рис. 3.1.4.Сегодня много пишут о необходимости перехода от функционально-ориентированной (построенной методом «функциональных колодцев») к процессно-ориентированной организации управления (сфокусированной на управлении «по горизонтали»).
Однако практика показывает, что применение процессных моделей не исключает одновременного использования моделей функциональных. Поэтому правильнее говорить не о замене функциональной организации управления на процессную, а об усилении роли и фокусировке управления на применении процессной организации при сохранении, в качестве дополняющих, функциональных моделей. На практике это означает, что наряду с появлением паспортов и регламентов бизнес-процессов, карт рабочих мест в компании продолжают применяться положения о подразделениях и должностные инструкции.
При этом появляется ряд дополнительных особенностей и акцентов:
• функциональное наполнение указанных организационно-распорядительных документов гармонизируется с моделями бизнес-процессов (рис. 3.1.5);
• модели ответственности подразделений и сотрудников за бизнес-процессы гармонизируются с моделями ответственности за функции;
• описание порядка взаимодействия в положениях о подразделениях опирается на применение моделей и регламентов бизнес-процессов;
• показатели результативности головных подразделений – владельцев бизнес-процессов привязываются к бизнес-процессам.
Более того, даже в условиях применения процессного подхода часть сфер деятельности компании может продолжать оставаться объектом применения только функциональных моделей (см. в качестве показательного элемент 10.3.8).3.2. Ах, модель, модель…
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описания работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) – большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Практика показывает, что, по-разному выделяя и описывая существенные характеристики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различных прикладных задач. Так, сегодня американские специалисты предложили использовать при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.).
Поскольку возникла потребность в эффективном описании бизнес-процессов, на рынке появились предложения – книги, методики описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что появится возможность грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повысится производительность труда.
Однако ситуация сложилась так, что до последнего времени нотации БП и способы описания работ были достаточно сложными, требовали профессионального потенциала, поскольку ими занимались преимущественно ИТ-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли технические описания, заполняли схемами буклеты и альбомы. Часто в этом творчестве отражалось преимущественно их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.
В эту ловушку попались многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура любителей моделирования БП. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвященных» в отсталости и несовременности… Как это обычно бывает, модное течение бурно коммерциализируется, иногда дискредитируя здравую исходную идею шумихой и неизбежными перегибами. Ведь в итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление БП и конечные результаты деятельности. Модели же БП – это всего лишь формализованные профессионально ориентированные описания работ по созданию и предоставлению потребителю продуктов и услуг, исходный материал для управленца. Это специальные описания (тексты, схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода Навигатор по работам для менеджеров и исполнителей. И хотя модель – это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнении ее применение приносит несомненную пользу (рис. 3.2.1). И, естественно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не
само по себе описание работ, что тем более важно, ибо большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, и поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко снижается эффективность.В самом общем виде управление – это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, чем он управляет. При управлении организационными системами объектом управления является сама деятельность людей. Что делает руководитель (менеджер), если он действительно управляет?
1. Определяет субъект и объект управления, ставит цели.
2. Собирает необходимую информацию.
3. Подбирает способ управленческого воздействия.
4. Разрабатывает план деятельности (или программу воздействий).
5. Реализует этот план.
6. Отслеживает результаты деятельности (ведет учет), сравнивает план и факт (проводит анализ).
7. Корректирует воздействия на объект управления, в том числе и на людей (правильно их мотивирует).
Это и есть описание алгоритма управленческих действий , своего рода типовая «архитектура» системы управления (рис. 3.3.1). В практике бизнеса применяются различные группировки этапов цикла управления [3]. Например, цикл P-D-C-A.
«Особенности национального подхода к бизнес-процессам» характеризуются всеобщностью и универсальностью, а объем работ может измеряться «от забора до обеда». Все характеристики работ определены конкретно и четко: вот забор, вот обед, копаешь ты, докладываешь мне. При этом оценивать результаты собственной работы в категориях качества и эффективности не очень свойственно нашему менталитету. «Национальная» специфика БП непонятна остальному миру, но у нас работает!
Похоже, что мы хорошо приспособились к такой системе координат. Проблема в том, что подобная метрика не всегда вписывается в рыночную экономику, поэтому приходится учиться действовать вопреки своей натуре: описывать работы так, как это делают в остальном мире, применяя типичные характеристики, договариваясь о стандартах представления и описания процессов. Только такие описания будем называть БП, а деятельность в соответствии с национальными традициями – по-старому, работой. При этом соответственно одни будут исполнять БП, другие – управлять исполнением БП.
3.4. Типология управления
От принятого в компании типа управления зависит, какие управленческие воздействия смогут осуществлять менеджеры. Специалисты выделяют примерно такие типы управления (рис. 3.4.1), способы воздействия на объект управления:
• административное регулирование;
• целеполагание и мотивацию на выполнение целей;
• регламентация процессов;
• распределение ресурсов;
• консолидация компонент перечисленных решений на основе применения ИТ.
В соответствии с принятым типом управления (разные БП могут управляться по-разному) в компании складывается определенная система управления , основанная на использовании этих инструментов в разных пропорциях. Можно выделить несколько поколений эволюции систем управления. Все они сегодня представлены в отечественных компаниях.
Административное регулирование, административно-командное управление (система управления первого поколения). Оно осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Низкий уровень системности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления – оперативное совещание.
Управление по целям (система управления второго поколения). Это управление с помощью людей. Метод довольно простой и эффективный. Алгоритм управленческих действий выглядит следующим образом:
• поставить цели – определить, что нужно сделать;
• выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать;
• довести цели до исполнителей, перевести цели в комплекс задач;
• создать мотивацию у исполнителей;
• проконтролировать результат;
• в случае необходимости скорректировать цели или задачи (рис. 3.4.2).
При этом типе управления главное – определить, какие люди нужны, и найти их. Лучший вариант – ставить цели в самом общем виде, чтобы исполнители сами смогли их детализировать, найти необходимые ресурсы и способы реализации. Управленческие воздействия при этом сводятся к постановке цели, выделению, по мере необходимости, запрашиваемых ресурсов, контролю и поддержанию сильной мотивации у исполнителей. И еще – необходимым условием постановки управления по целям является жесткая модель ответственности.Это как раз тот случай, когда «кадры решают все». Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами: «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться. Если у исполнителей удается создать сверхсильную мотивацию, управление по целям результативно даже в очень нестабильных ситуациях. Такая управленческая модель очень эффективна, в первую очередь по соотношению простота – результативность.
Практика. Образцовые варианты целевого управления можно найти в русских народных сказках. Царское дело какое? Мотивацию накалить: «Не сносить тебе головы!» или «Царевну в жены получишь!»… И озадачить: «Привези живой воды и молодильных яблок!», «Чтобы мост хрустальный через реку огненную до утра стоял!» Ну, и апофеоз: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» И ведь приносили!..
Управление регламентацией бизнес-процессов (система управления третьего поколения). На первой стадии процессное управление осуществлялось в рамках функционального подхода. Линейно-функциональная модель – это процессная модель, в которой есть всего лишь один владелец БП – генеральный директор (см. рис. 3.1.2), отвечающий за все БП, которые исполняются в компании. При переходе ко второй стадии, собственно процессной модели , выделяют и описывают БП и передают владельцам часть ответственности за их исполнение – происходит децентрализация управления (см. рис. 3.1.3). В крупных корпорациях может быть выделено и описано до нескольких сотен БП.
Помимо разработки и применения базовых регламентов деятельности, предполагается и организация процедуры постоянного совершенствования регламентов. «То, что сделано сегодня, завтра должно быть системно улучшено» – ключевой принцип системы менеджмента качества.
После этого возникает новая задача – координация самих бизнес-процессов . Фактически нужно скоординировать управленческие усилия владельцев отдельных БП. Таким координатором обычно выступает генеральный директор. Для него деятельность компании расслаивается на отдельные БП (у каждого из них при этом остается свой владелец). Собственным БП генерального директора является весь пакет работ компании, вся ее деятельность, от закупки сырья до доставки продукции потребителям, он выступает метавладельцем всех БП. Генеральный директор – владелец БП более высокого уровня, его собственный БП – управление всеми БП компании. Такое управление называют мультипроцессным . Результат работы первого лица компании оценивается финансовыми показателями в первую очередь, прибылью и стоимостью бизнеса.Генеральный директор не только ставит цели владельцам БП более низкого уровня, но и помогает им – предоставляет описания моделей исполнения деятельности, алгоритмы работы, карты бизнес-процессов, регламенты и стандарты работ описания процедур . Конечно, один человек не может разбираться во всех тонкостях различных БП, компетентность каждого из менеджеров в области своей специализации выше. Но в рамках координации их деятельности генеральный директор может организовать процедуры, позволяющие извлекать, описывать, регламентировать и представлять в удобной для работы форме знания, которыми обладают узкие специалисты. Такие процедуры уже достаточно хорошо разработаны: с носителями знаний (владельцами процессов) работают: проводят анкетирование, составляют фокус-группы, проводят опросы и т. п. Полученную информацию обрабатывают, систематизируют и обобщают в виде регламентов. В результате компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями : личный управленческий опыт и профессиональные навыки отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.
Для того чтобы управлять самим процессом извлечения и формализации знаний, тоже разработаны специальные процедуры. Более того, описание, формализация и регламентация деятельности сегодня выделяется в самостоятельный управленческий процесс. Такой специальный вид деятельности по описанию и совершенствованию исполнения работ получил название бизнес-инжиниринг . Владельцем этого процесса в компании может быть директор по бизнес-инжинирингу, директор по развитию или директор по системе менеджмента качества. Директор по развитию совместно с генеральным директором (или директором по стратегии) занимаются оптимизацией всех бизнес-процессов компании. Совместно, потому что оптимизировать процессы нужно под конкретные цели, на конкретный промежуток времени. Регламентация самих процессов позволяет управлять качеством проектирования и качеством исполнения работ. В системе менеджмента качества совершенствование организации деятельности доводится до уровня обособленного постоянно исполняемого бизнес-процесса.
В итоге система управления компанией становится более сложной, она состоит из двух контуров управления (см. рис.3.4.3):
– регламентация процессов, в том числе постановка целей и управление мотивацией людей;
– аудит и постоянное совершенствование организации деятельности и процессов в частности.
Оба эти процесса как бы «встроены» один в другой, они не протекают параллельно и независимо.
Именно такая модель управления была разработана в 90-е годы и описана в стандартах ISO 9000:2000. Требованиями этих стандартов прямо предписано, что управление компанией должно вестись не только по целям, но и по процессам. В формате стандарта ISO регламентируются процедуры описания процессов, извлечения знаний и их документирования, контроля качества исполнения. Кроме того, все процессы постоянно должны оптимизироваться и улучшаться.