Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Конечно, вы сможете улучшить работу вашей розничной сети при выполнении заданий из этой книги, потянув только за один-два ресурса, но я прекрасно понимаю, что нельзя работать над устранением только одной проблемы, нужно работать системно, в режиме многозадачности. Нельзя, например, вводить планирование продаж без параллельного изменения системы мотивации, изменения системы закупок товара и без работы над увеличением трафика клиентов. Мы можем планировать продажи, закупать больше товара, но, если количество клиентов в магазинах сокращается, а мы с этим ничего не делаем, это разрушит все наши планы и будет иметь только обратный эффект. Поэтому внимательно читайте и применяйте, что можете сами, в своем бизнесе, но, если вы хотите быстрого прорыва в продажах, то вам необходима поддержка опытного эксперта.

Если же почти все, что написано выше о причинах низких продаж обуви и аксессуаров, про ваш бизнес, то у меня для вас две новости.

Плохая. Если вы до сих пор их самостоятельно не устранили, то с большой долей вероятности вы и далее не сможете преодолеть их самостоятельно. И, осмелюсь предположить, вас посещают мысли о закрытии бизнеса. Если накопилось столько нерешенных задач, то они уже представляют собой «снежный ком», который катит ваш бизнес в пропасть.

Хорошая новость. Из любой трудной ситуации всегда есть выход, и в данном случае вам нужен проводник, который выведет вас из нее. Воспринимайте эту книгу как дорожную карту, которую вы будете реализовывать совместно с более опытным специалистом. В 2010 году, когда я делал первые шаги в области консультирования компаний, более 80 % всех доходов я получал за проведение бизнес-тренингов для торгового персонала и руководителей. Оставшиеся 20 % доходов – за предоставление консалтинговых услуг (изменение организационной структуры и системы мотивации, разработка стандартов продаж, разработка маркетинговых программ, стимулирующих спрос, коучинг топменеджеров компании). Такой спрос на услуги был обусловлен хорошими финансовыми показателями компаний. Была прибыль, которую они готовы были инвестировать в персонал, чтобы масштабировать и развивать свой бизнес. Сегодня деньги в развитие персонала компании вкладывают очень осторожно – все поменялось с точностью до наоборот. Сейчас 80 % дохода я получаю как раз от практического консалтинга, полностью погружаясь в бизнес клиента на несколько дней в месяц.

Когда финансовое положение компании нестабильно, у собственника срабатывает инстинкт самосохранения, для которого характерна экономия на всем, и в первую очередь, на новых знаниях и навыках сотрудников. Первое, что попадает под сокращение, – отдел обучения и персонала. И только, когда ситуация становится критической, начинается поиск ресурсов не внутри компании, а во вне. Это объясняет причину, по которой более половины клиентов, с которыми я работал обращаются к эксперту по развитию бизнеса на этапе, когда все уже очень плохо и бизнес на грани банкротства или закрытия.

Arturs Lubgis, собственник розничных магазинов обуви и сумок «GABI» Латвия

Для того, чтобы внутренне быть готовым принимать все возможные изменения в бизнесе, иногда нужно упасть на дно. Когда ты понимаешь, что хуже уже не будет, даже отсутствие веры в новые способы получения результата, которые тебе дает консультант начитают восприниматься более адекватно. Если в нормальной ситуации я как собственник не воспринимал советы консультантов и говорил себе «это не сработает», то, осознав внутри неизбежность закрытия бизнеса, мое отношение к советам со стороны изменилось. Когда я познакомился с Евгением Данчевым, я уже был внутренне готов к ним. Учитель может появиться тогда, когда ученик созрел. Только в таком случае изменения и происходят с компаниями.

Возможно, после прочтения этой главы у вас возник вопрос, зачем вообще нужна книга, в которой автор открыто говорит о том, что некоторым руководителям она не поможет самостоятельно устранить проблемы в бизнесе.

Ну во-первых, подавляющее большинство клиентов, с которыми я проводил коуч-сессии по диагностике бизнеса, отмечали, что у них не более двух-трех проблем. И именно им в первую очередь адресована эта книга. Они уж точно в состоянии самостоятельно многое изменить.

Во-вторых, это не просто книга об универсальных способах увеличения продаж для любого бизнеса, которых на полках книжных магазинов сотни. Это практическое руководство по увеличению продаж именно в бизнесе обуви и аксессуаров. И для получения результатов оно требует не только прочтения, но и совершения правильных действий. А когда нужно совершать много действий, направленных на изменение системы, она будет сопротивляться. Как вы понимаете любой бизнес на 70–80 % – это люди, а они крайне неохотно встречают всякие изменения. И вот тут без помощи консультанта редко, когда можно обойтись, потому что к мнению эксперта со стороны люди прислушиваются больше, чем к мнению непосредственного руководителя.

В-третьих, поскольку с 2014 года я регулярно выступаю в качестве спикера на международных выставках МосШуз, МосПел, ЕвроШуз, то мои книги приобретают участники деловых программ, многие из которых сами понимают, что самостоятельно не в состоянии перепрограммировать свой бизнес. И данная книга является практическим пособием, что конкретно и как мы будем совместно менять в бизнесе. Почти всегда клиенты задают мне вопрос о том, есть ли у меня готовый план действий по развитию бизнеса обуви и аксессуаров. В этой книге он как раз и описан, поскольку пошагово рассмотрены основные неэффективные стратегии работы компаний и даются практические рекомендации, что конкретно делать для перевода негативной ситуации в позитивную, как минус сделать плюсом. Итак, я надеюсь, что правильный «диагноз» своему бизнесу вы уже поставили, теперь перейдем к способам «перепрограммирования» работы компании для развития и получения прибыли.

Глава 2

Система управления компанией

Посмотрите на ваш местный рынок. Скольких компаний уже нет, хотя, возможно, несколько лет назад они были лидерами вашего рынка обуви и аксессуаров. Возьму на себя ответственность назвать одну из нескольких причин, по которым эти компании ушли с рынка.

Тяжелее всего сейчас приходится работать компаниям, которые создавались в девяностые годы. Во многом их уход с рынка обусловлен системой управления.

Главным кошмаром для таких бизнесов является то, что система управления осталась такой же, какой была 20–25 лет назад, когда многие, если не сказать все, бизнес-процессы были сфокусированы на собственнике. Только он решал все вопросы, связанные с маркетингом и рекламой, закупками, управлением продажами, логистикой.

По сути, это ручное, экспертное управление, когда решение принимает один человек. Но, как вы понимаете, по мере роста и развития компании рабочего времени уже физически не хватает для решения оперативных задач, тем более если собственник лично принимает участие в закупках обуви и сумок. Постоянные командировки и отсутствие руководителя в офисе по 10–14 дней подряд и более, зачастую останавливают принятие оперативных, но необходимых решений. А приезжая из командировки, руководитель начинает «тушить пожары», «разгребать завалы», образовавшиеся за время своего отсутствия. Компания принимающая управленческие решения с большим опозданием не может эффективно работать в условиях нестабильного и стагнирующего рынка. И, что еще более печально, постоянно занимаясь оперативным управлением, у такого руководителя совершенно не остается времени для развития компании.

Каждый рабочий день превращается «день сурка». Руководитель полностью погружен в работу компании, а для развития и внедрения изменений, нужно работать не внутри компании, а за ее пределами, глядя со стороны и понимая, что конкретно требует улучшения. Работая только внутри компании, руководитель просто не в состоянии замечать и правильно оценивать все происходящее, у него, как говорится, замыливается взгляд. И скорость, с которой развивается компания, будет полностью соответствовать скорости развития собственника бизнеса. Подрастет он как управленец, будет у него время для обучения и развития через книги, семинары, тренинги, будет расти и компания, а если нет, то в компании будет регресс. Как говорила Алиса из Страны чудес:«…знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее».

Вместо того, чтобы «быстро бежать», собственники компаний, которых теперь нет на рынке, всячески цеплялись за старые стратегии и были не готовы менять свой стиль ручного управления, менять ассортиментно-ценовую политику. Они искали причину всех бед не в себе, не внутри компании, а снаружи, оправдывая свои неудачи низким спросом, действием конкурентов, экономическими кризисами. Доводы о том, что 80 % успеха или неудач находятся под полным контролем самой компании в виде компонентов, которыми нужно управлять, для них не работали. В этих ментальных стратегиях руководителей, на мой взгляд, и заключается причина ухода с рынка большинства компаний, работающих с девяностых годов.

Современный эффективный руководитель бизнеса должен быть более гибким, понимать, что нужно строить по-другому систему управления. Вместо ручного управления, когда каждый раз заново принимаешь решение в схожей и типичной ситуации, надо реализовать управление через делегирование полномочий топ-менеджерам.

Создание понятной и иерархически верной организационной структуры, в основе которой будут руководители, за которыми закрепляются постановка задач, принятие решений и точки контроля. Таким образом, в компании должны появиться ростки менеджмента. Только так можно развивать компанию в прямом и переносном смысле слова.