Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Принцип – приведи все в порядок, чтобы увидеть, что происходит

Когда в 1970–1980-е годы американцы отправлялись в паломничество по японским предприятиям, в первую очередь все они обращали внимание на одно обстоятельство: «На заводах так чисто, что можно есть прямо на полу». Японцы считали это делом чести. Кому же хочется жить в свинарнике? Но они не ограничивались поддержанием на предприятии чистоты и порядка. В Японии ведется работа по программе «5S», которая включает ряд мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы на рабочем месте. Ниже представлены эти 5S (по-японски они называются сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке, по-английски – sort, stabilize, shine, standardize, sustain):

1. Сортируй (убери ненужное) – рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

2. Соблюдай порядок (упорядочи) – «У всего свое место, и всё на своих местах».

3. Содержи в чистоте – процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4. Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.

5. Совершенствуй – постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.

В массовом производстве без 5S многие потери с годами растут, скрывая проблемы и превращаясь в привычный, но нерациональный образ действия при ведении бизнеса. 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда, как показано на рис. 13.1. Начните с сортировки того, что находится в офисе или цехе, чтобы отделить то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной стоимости, от того, что используется редко или не используется вообще. Пометьте редко используемые предметы красными ярлыками и уберите их за пределы рабочей зоны. Затем определите постоянное место для каждой детали или инструмента с учетом частоты их использования, чтобы облегчить работу оператора так же, как облегчает такой порядок работу хирурга. Все постоянно используемые детали и инструменты должны быть под рукой. Затем наведите чистоту и поддерживайте ее изо дня в день. Опорой для первых трех S будет стандартизация, о которой рассказывалось в предыдущей главе. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно эта методика позволяет поддерживать все 5S. Условием выполнения программы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители – время от времени.

^{Рис. 13.1. 5S}

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта. Кроме того, 5S – это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать частью визуального контроля продуманной системы бережливого производства (Hirano, 1995).

Системы визуального контроля совершенствуют поток создания добавленной ценности

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает сотрудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедленно определить, как они с ней справляются. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты, указание на число объектов, которые следует установить на это место, стандартные процедуры выполнения определенной работы, состояние незавершенного производства и другие виды информации, важной для потока работ. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя», с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. В повседневной жизни есть множество ярких примеров такого контроля, например дорожные знаки, вывески и таблички. Поскольку речь идет о жизни и смерти, дорожные знаки обычно являются отлично продуманным средством визуального контроля. Хорошие дорожные знаки не требуют длительного времени на изучение: их значение понятно сразу.

Визуальный контроль не ограничивается выявлением отклонений от цели или задачи и представлением таких сведений на всеобщее обозрение в виде карт и графиков. Визуальный контроль в Toyota тесно связан с работой по созданию добавленной стоимости. Визуализация означает, что вы можете взглянуть на процесс, единицу оборудования, запасы, информацию или рабочего, выполняющего свои обязанности, и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, и возможные отклонения от этого стандарта. Задайте себе такой вопрос: может ли руководитель, который идет по цеху, офису или предприятию, сразу определить, соблюдается ли стандартная рабочая процедура? Если у вас есть четкий стандарт, который определяет место для каждого инструмента, и этот стандарт представлен наглядно, тогда руководитель сразу увидит, что находится не на месте. Именно поэтому в рамках программы «5S» часто создаются стенды для инструментов. На отведенном для инструмента месте на стенде изображен его контур. Контур молотка показывает, где должен находиться молоток, и если его нет на месте, это видно сразу. Подобным образом наличие наглядных меток, которые показывают минимальный и максимальный уровень запасов, позволяет руководителю (и не только ему) увидеть, какова ситуация с запасами. Продуманные карты и графики, в которые вносятся ежедневные поправки, позволяют контролировать ход выполнения проектов в офисах.

Принцип 7 подхода Toyota требует использования визуального контроля для совершенствования потока. Отклонения от стандарта при наличии потока единичных изделий приводят к отклонениям от времени такта. На деле многие инструменты, связанные с бережливым производством, представляют собой средства визуального контроля, используемые для выявления отклонений от стандарта и обеспечивающие бесперебойный поток. Примерами таких инструментов являются канбан (ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий), андон и стандартные операции. Если на контейнере нет карточки канбан, которая требует наполнить его, значит, контейнер не на месте. Наполненный контейнер без карточки канбан – это визуальный сигнал перепроизводства. Продуманная ячейка позволяет немедленно обнаружить лишние единицы незавершенного производства благодаря тому, что места для стандартного запаса незавершенного производства соответствующим образом промаркированы. С помощью андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. Стандартная процедура выполнения задания вывешивается так, что можно сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процедуры свидетельствуют о наличии проблемы. В сущности, Toyota использует единый комплекс средств визуального контроля, или систему визуального контроля, которая обеспечивает прозрачность рабочей среды, где потери сведены к минимуму. Давайте посмотрим, как визуальный контроль способствует совершенствованию потока на огромном «бережливом» складе, где такая возможность кажется особенно неправдоподобной.

Визуальный контроль способствует совершенствованию потока на складе запасных частей

По закону автомобилестроительные компании в США, как и в Японии, обязаны хранить запасные части для автомобиля не менее 10 лет с момента завершения его производства. Это вынуждает их держать наготове миллионы разных деталей. Цель Toyota – обеспечить их наличие точно вовремя, как требует производственная философия компании.

Крупнейшее и самое современное в мире предприятие Toyota, которое производит запасные части, находится в Хеброне, штат Кентукки. Это предприятие снабжает запчастями все распределительные центры на территории Северной Америки, откуда они поступают к дилерам. Вопреки принципам системы «точно вовремя» это настоящий склад площадью 843 тыс. квадратных футов (78 315 кв. м. – Прим. науч. ред.), на котором 232 служащих получают почасовую оплату и 86 – оклад. В 2002 году склад отгружал в среднем 51 грузовик запчастей в день, что составляет 154 тыс. деталей в день. Детали поступают на склад более чем от 400 поставщиков из США и Мексики, и большая часть этих деталей лежит на полках, пока не понадобится дилерам Toyota. Предприятие в Хеброне отправляет детали в девять региональных дистрибьюторских центров, откуда их получают дилеры компании. Это огромное современное предприятие использует сложные информационные технологии и при этом опирается на базовые принципы Toyota, включая визуальный контроль.

Во-первых, склад состоит из ячеек, которые называются исходными позициями. Исходные позиции содержат детали одинакового размера со сходными условиями хранения, например мелкие детали. За исходными позициями закреплены команды сотрудников склада. Во-вторых, действующая на складе компьютерная система изготовлена по особому заказу. Количество деталей каждого вида скрупулезно заносится в компьютерную базу данных вместе со сведениями о их местонахождении. При отгрузке в региональные распределительные центры партии мелких деталей пакуются в коробки стандартного размера. Специальный компьютерный алгоритм в соответствии с поступившими заказами разрабатывает 15-минутные маршруты для подбора необходимого количества деталей с исходных позиций. Каждый сотрудник имеет при себе специальную электронную маршрутную книжку. Она дает ему информацию о следующей детали, которую ему предстоит запаковать, а наличие экрана позволяет ему увидеть изображение каждой детали. В-третьих, широко используется визуальный контроль. Повсюду стоят белые доски, которые называются «доски контроля процесса». Это «нервные центры» управления процессом. На рис. 13.2 показана доска контроля процесса с фактическими данными склада в Хеброне. Информация заносится на доску от руки маркером, а написанное легко стирается сухой губкой. Данные, которые представлены на рис. 13.2, касаются подбора деталей на исходной позиции, эти детали предстоит упаковать в коробки для отгрузки. Доска содержит огромное количество информации, в том числе об изменении состояния дел каждые 15 минут. Чтобы проиллюстрировать, как визуальный контроль задает темп работы и позволяет отслеживать ее выполнение, соотнося его со временем такта, следует подробно описать работу с такой доской.

^{Рис. 13.2. Доска контроля процесса на оптовом складе запчастей в Кентукки}

Каждое утро, до того как сотрудники, занимающиеся подбором деталей, приходят на работу, компьютер принимает заказы на текущий день и сортирует заказанные детали по исходным позициям. Затем упомянутый выше алгоритм разбивает полученные заказы на партии деталей, которые с учетом маршрута можно подготовить к отгрузке за 15 минут. Бригадир (супервайзер) заносит информацию на доску контроля процесса.