Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Бригадир начинает с данных справа. В данном случае он вписывает количество деталей, которые предстоит отобрать за день, – 2838. Компьютер распределил общее количество деталей на 82 партии, на отбор каждой из которых требуется 15 минут. Полное «временное окно» для отбора этих деталей за вычетом перерывов составляет 420 минут за смену. Если разделить 420 минут на 82 партии, получается, что время такта составляет 5,1 минуты на партию, – с такой скоростью следует запаковывать детали, чтобы уложиться в сроки, установленные потребителем. Продолжительность цикла – время отбора одной партии, которое составляет 15 минут, – делится на время такта, и в итоге получается, что для выполнения заказов на текущий день требуется 2,9 человека.

С левой стороны бригадир отмечает, что из четырех членов его команды сегодня понадобятся только трое, поэтому для Джона он на этот день находит другую работу (отправляет его в отдел 18/99). Затем он вписывает запланированное и общее количество партий, которые нужно отобрать, равномерно распределяя их на все время рабочей смены. В течение дня есть несколько менее напряженных моментов, когда нужно упаковать по 11 коробок вместо 12. На это время приходятся перерывы. В начале каждого 15-минутного маршрута сотрудники оставляют рядом с порядковым номером партии, с которой они работают, маленький круглый магнит: зеленый, если они укладываются в график, и красный, если отстают. В данном случае вы видите, что Джейн работает в соответствии с графиком, поскольку сейчас 10:18 утра, Билл идет с опережением графика, а Линда отстает. Но поскольку нагрузка в этот период времени ниже средней – 11 коробок, – вероятно, кто-то из них сделал перерыв. В данный момент все в порядке. Бригадир с первого взгляда видит состояние дел. Помимо этого доска обеспечивает непрерывный поток работы на протяжении всего дня. Работники могут быстро определить, укладываются ли они в график, и при необходимости поторопиться или дать знать, что им требуется помощь. Если они будут работать быстрее, чем предусмотрено выровненным графиком, бригадир увидит это. Так изо дня в день применяется хейдзунка.

Система, которая применяется в Хеброне, весьма эффективна и дает хороший пример изобретательности экспертов по TPS, которые сумели создать непрерывный поток в нетрадиционных условиях отбора деталей на заказ. Многие люди, работающие в таких условиях, махнув рукой, говорят: «Инструменты TPS не для нас». Несмотря на сложные компьютерные системы, важнейшие инструменты, которые используются для управления повседневной работой, это инструменты визуального управления. История о том, как в Хеброне создавалась культура заинтересованного участия всех сотрудников в совершенствовании этой системы мирового класса, рассказывается в главе 16.

Но даже до того, как был построен этот огромный распределительный центр, те же методы TPS использовали более мелкие оптовые базы Toyota, которые были первыми в отрасли по показателям эффективности, показателям наличия детали в распределительном центре и наличия в системе – ключевым показателям работы для предприятий такого рода. (Показатель наличия детали в центре – это процент случаев, когда распределительный центр, работающий с дилером, немедленно поставляет дилеру заказанную деталь. Показатель наличия в системе – количество случаев, когда заказанная деталь немедленно поставляется каким-либо другим распределительным центром Toyota.) Например, с 1992 по 1998 год дистрибьюторский центр Toyota в Цинциннати, штат Огайо, имел самый высокий уровень эффективности в отрасли: показатель наличия детали в распределительном центре составлял 95 %, а показатель наличия в системе был выше 98 %. По уровню выполнения заказов Toyota стабильно держится в первой тройке компаний по отрасли.

Визуальный контроль и офисная работа

Я провел довольно много времени в Toyota Technical Center в Мичигане, где проектируют такие автомобили, как Camry и Avalon. Большую часть этого периода президентом центра был Кунихико («Майк») Масаки. За годы сотрудничества с Toyota Масаки работал во многих проектных и производственных организациях. Все они широко использовали средства визуального контроля, поэтому он считал вполне естественным, что офисная работа Toyota Technical Center должна быть организована в соответствии с принципами 5S. Дважды в год Масаки подходил к столу каждого сотрудника, чтобы взглянуть на его шкафчик для хранения документов (составная часть системы хранения документов в Toyota). Он проверял, в порядке ли документы и нет ли среди них лишних или ненужных. Это стандартный способ хранения документации в Toyota, и Масаки проверял, есть ли отклонения от стандарта. Затем составлялся отчет и выставлялась оценка. Если рабочая зона не отвечала стандартным требованиям, те, кто отвечал за нее, должны были разработать план контрмер, после чего проводилась повторная проверка, чтобы удостовериться, что недостатки исправлены.

Несмотря на то что для такого простого занятия, как хранение документов, такие меры могут показаться чрезмерными, а возможно, и слишком бесцеремонными, они позволяют служащим понять важность визуального контроля. Этому способствует тот факт, что сам президент следует принципу Toyota генти генбуцу: разбираясь в ситуации, надо увидеть все своими глазами. В последнее время эта обязанность возложена на вице-президента, который теперь, кроме того, проверяет электронную корреспонденцию каждого служащего, чтобы удостовериться, что письма рассортированы по соответствующим папкам, а ненужные сообщения своевременно удалены.

Одной из крупнейших инноваций Toyota в части визуального контроля в системе разработки, которая ведется на основе анализа данных в мировом масштабе, является обея (большое помещение). Этот подход использовался при разработке модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6. Этой системе всего несколько лет. Главный инженер проекта по разработке автомобиля работает в обея вместе с главами основных проектных групп, задействованных в проекте. Это большой конференц-зал, который является настоящим «штабом». Здесь представлено множество инструментов управления с использованием визуального контроля. Ответственные представители различных функциональных групп следят за своевременным обновлением информации. Данные инструменты позволяют увидеть текущее состояние каждой рабочей зоны (и каждого из ведущих поставщиков) и определить, идут ли работы по графику. Здесь же представлены графики проектирования, показатели, по которым удалось обойти конкурентов, информация о качестве, графики потребности в рабочей силе, сведения о финансировании и другие важные показатели эффективности работы. Эти инструменты могут видеть все члены команды. Любое отклонение от графика или запланированных показателей производительности в обея сразу становится очевидным для всех.

Обея – зона высокой секретности, и доступ сюда имеют лишь наделенные соответствующими полномочиями представители функциональных отделов. В Toyota поняли, что командная работа в обея способствует быстрому и эффективному принятию решений, облегчает процесс коммуникации, способствует правильной расстановке сил, ускоряет сбор информации и вырабатывает у членов команды чувство локтя. Когда я брал интервью у Итиро («Майкл Джордан») Судзуки, главного инженера первого проекта Lexus, он находился в Toyota Technical Center, где обучал сотрудников секретам эффективного проектирования. Основное внимание Судзуки уделял методам управления с использованием визуального контроля. Он подчеркивал важность широкого использования карт и графиков (где на одном листе бумаги представлены график работ, затраты и т. д.). В числе прочего он заметил: «Использование компьютерного монитора не имеет смысла, если доступ к этой информации имеет только один человек. Карты управления с использованием визуального контроля должны способствовать коммуникации и обмену информацией».

Отчеты на формате А3: все необходимые сведения на одном листе бумаги

Когда я брал интервью у Дэвида Бакстера, вице-президента Технического центра Toyota, он немного нервничал из-за отчета, которым занимался в это время. Речь шла о проекте бюджета центра. Все время он говорил только про свой отчет, и я решил, что, должно быть, он готовит фолиант. К моему удивлению оказалось, что речь идет о листе бумаги формата А3, на котором он должен представить бюджет и его обоснование. Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата А3 (11 x 17 дюймов). Почему именно А3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет представляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и подробное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернуто движение за переход к отчетам на листе формата А4 – в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее. Об остроумном и оригинальном подходе к составлению отчетов формата А3 подробно рассказывается в главе 19.

Обеспечивай наглядность при помощи технологии и человека

В сегодняшнем мире компьютеров, информационных технологий и автоматизации все стремятся избавиться от бумаг на производстве и в офисе. Теперь с помощью компьютеров, Интернета и локальных сетей вы можете мгновенно получить в свое распоряжение огромные объемы данных, включающих как текстовую, так и наглядную информацию, и так же быстро обмениваться ими посредством электронной почты и иного программного обеспечения. Как вы узнаете из следующей главы, Toyota не всегда торопится брать на вооружение новейшие информационные технологии. Как отметил Судзуки, на экран компьютера человек обычно смотрит в одиночку. Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если ваши прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходите из зоны вашей практической деятельности.

Подход Toyota признает, что управление с использованием визуального контроля дополняет человека, поскольку у него есть зрение, осязание и слух. Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать состояние рабочей среды.