Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
Если судить по стандартам многих компаний, Toyota имеет весьма неэффективную организационную структуру – на небольшую группу рабочих приходится множество лидеров. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы.
Концепция руководства «снизу вверх» при широких полномочиях рабочих во многих компаниях превратилась в клише, но Toyota относится к ней очень серьезно. Объем ответственности лидера команды невелик, этого требуют обстоятельства. Руководство по принципу «снизу вверх» в условиях TPS часто требует от команды очень напряженной работы, ведь TPS предполагает постоянное устранение потерь из потока создания ценности, то есть сокращается количество запасов в процессе в целом и на каждом рабочем месте. С другой стороны, традиционная схема организации работ изначально включает потери и не уделяет постоянного внимания повышению эффективности процесса и синхронизации отдельных операций. С точки зрения рабочего, такие потери представляют собой удобный буфер. Попробуйте устранить потери и заменить их дополнительными заданиями по созданию добавленной ценности, и положение рабочего
Функции и обязанности членов команд, лидеров команд и лидеров групп представлены в общем виде на рис. 16.3 (данные любезно предоставлены Биллом Константино, одним из первых лидеров группы завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки). Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера – следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.
Член команды
Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами
Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне
Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание
Изыскивает возможности непрерывного совершенствования
Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблем
Лидер команды
Запускает и контролирует процесс
Обеспечивает выполнение плана производства
Приходит на помощь членам команды по сигналу андон
Осуществляет текущий контроль качества
Заменяет отсутствующих
Обучает (в том числе смежным профессиям)
Заказывает срочное техническое обслуживание
Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы
Координирует деятельность малых групп
Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования
Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса
Лидер группы
Составляет график использования рабочей силы/отпусков
Осуществляет ежемесячное планирование производства
Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер
Выполняет хосин-планирование
Поддерживает моральный дух команды
Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд
Координирует передачу смен
Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)
Следит за развитием и обучением смежным профессиям
Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них
Реализует мероприятия по снижению затрат
Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т. д.
Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту
Координирует взаимодействие с группами извне
Координирует работу между предшествующими и последующими операциями
Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе
Выполняет функции отсутствующих лидеров команд
Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель
Рис. 16.3. Роли и функции сотрудников на Toyota
В масштабах всей Toyota действует единая в своей основе система лидеров команд и лидеров групп. Предприятие в Хеброне движется в этом же направлении. Нечто похожее можно увидеть и в процессе проектирования. Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производство деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день оказывает вам помощь и поддержку. Никто не остается предоставленным самому себе, хотя при таком наставничестве каждый получает сложные задания, а уж если он не справляется с ними сам, он может включить сигнал андон и позвать на помощь.
Все, что вы проходили в школе про теории мотивации, полностью применимо к Toyota
Большинство из нас так или иначе изучали человеческую мотивацию. Если вы посещали такие занятия, вы, должно быть, помните головокружительное обилие теорий и полную невозможность разобраться, кто прав, а кто нет. Какой теории мотивации, пусть неявно, придерживается Toyota? Как выясняется, всех сразу. Все перечисленные ниже теории весьма эффективно применяются в Toyota, хотя порой оригинальная теория претерпевает некоторые изменения.
На рис. 16.4 в обобщенном виде представлен подход Toyota к пяти самым известным теориям мотивации.
Первые две теории предполагают наличие у сотрудников прежде всего внутренней мотивации: особенности, свойственные данной работе, заставляют их напряженно трудиться и качественно выполнять свою работу. Следующие три теории предполагают, что мотивация создается главным образом благодаря внешним факторам: вознаграждению, наказанию и оценке результатов в достижении цели. Для мотивации своих сотрудников Toyota использует все эти подходы. Мы поочередно рассмотрим каждую из них.Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota
Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota
Теории внутренней мотивации
Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мотивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. Самый высокий уровень мотивации – стремление делать то, что совершенствует вас как личность, – называется «самоактуализацией». Но прежде чем вы выходите на этот уровень, необходимо удовлетворить иные потребности. К самоактуализации, то есть к удовлетворению высших потребностей, люди начинают стремиться лишь после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня: физиологические (например, потребность в пище), потребность в безопасности (например, ощущение, что вам не грозит опасность) и потребность в социальном признании (значимые для вас люди одобряют ваше поведение). Эти факторы носят внешний характер. Далее существует два вида потребностей более высокого уровня: самоуважение (позитивная самооценка) и, наконец, самоактуализация (потребность в самосовершенствовании).
Если вы работаете в Toyota, ваши потребности низшего уровня удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогают рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.
Теория «обогащения труда» Герцберга. Теории Фредерика Герцберга близки к теориям Маслоу, но для Герцберга наиболее важными являются те характеристики труда, которые действуют как мотивирующие факторы. Он говорит, что низшие потребности Маслоу на самом деле представляют собой так называемые гигиенические факторы. Их отсутствие приводит к неудовлетворенности, однако их наличие еще не обеспечивает позитивной мотивации. Так, прекрасные условия труда, отличная столовая, хорошая зарплата и прочие преимущества могут удержать людей на данном месте работы, но не заставят их работать более усердно. Если вы действительно стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, превратив присущие данному виду труда характеристики в фактор мотивации. Люди, которые выполняют работу, нуждаются в обратной связи, которая включает оценку их работы. Они испытывают потребность в работе, которая позволяет им создать нечто целостное, но в этом целостном они хотят видеть часть своего труда. Тем не менее им необходима определенная степень автономии.
Toyota прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. Но на первый взгляд в работе на сборочной линии нет ни намека на какое-нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS мотивация выполнения рабочих заданий существенно повышается, и Toyota постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают работу более «обогащенной», привлекательной. К числу возможностей такого рода относятся: смена видов деятельности (когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком); различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями; система андон (которая позволяет рабочему проявлять инициативу при решении проблем) и автономия рабочей группы при решении задач. Toyota начала заниматься «обогащением» труда в 1990-е годы и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может заниматься исключительно сборкой электрической схемы, находящейся под капотом, вместо того чтобы сначала собирать электрические схемы, а потом укладывать напольные коврики и устанавливать дверные ручки. Работа инженерно-технического персонала в Toyota строится таким образом, что одна и та же команда ведет проект от начала до конца. Например, за дизайн салона автомобиля, начиная с художественного конструирования и заканчивая производством, отвечает одна и та же группа. Когда сотрудники отвечают за работу над проектом от начала до конца, их работа делается более разнообразной, а возможности расширяются.
Теории внешней мотивации
Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективному способу соблюдения стандартов, и выплачиваете им премию, если они превзошли стандарт. Стандарт касается количества, а не качества. В главе 12 мы рассматривали, каким образом система Toyota опирается на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизированную работу. По сути, Toyota перевернула научный менеджмент с ног на голову и передала командам все рычаги управления стандартами. В то время как Тейлор делает акцент на поощрении личной заинтересованности, Toyota распределяет работу между командами. Ответственность берет на себя группа, а не индивид. Показатели производительности также относятся к работе группы.