Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Слова, приведенные ниже, принадлежат одному из поставщиков Toyota. И его точка зрения очень типична для проведенных интервью.

Проблема American Auto в том, что в ней работают неопытные инженеры, которым кажется, что они все знают. Я бы предпочел им тех, которые понимают, что им нужно учиться, и занялся их подготовкой. Возможно, все дело в системе вознаграждений, которая делает их агрессивными и несговорчивыми. Я работаю с American Auto вот уже почти 18 лет и повидал немало хороших людей, готовых прийти на помощь. Теперь отношения существенно ухудшились. Раньше с людьми из American Auto было приятно работать. Сегодня я не доверяю им. Даже те, кому я доверял раньше, находят способы манипулировать поставщиками. Это весьма прискорбно.

Было понятно, что American Auto предстояла огромная работа, чтобы строительство фантастического центра совершенствования поставщиков могло принести хоть какую-то пользу. Основные проблемы заключались в слабости внутренних систем American Auto, недостаточной подготовке ее собственных людей и чрезмерном увлечении методом кнута и пряника в управлении при непонимании процессов, которые используют поставщики. Компания должна была завоевать право стать лидером, прежде чем учить своих поставщиков собственным примером. Ей же до этого было очень далеко, да и двигалась она совсем не туда, куда следует.

В конце концов, работы по созданию Центра совершенствования поставщиков были прекращены из соображений экономии средств. Это произошло в 1999 году, и дела в American Auto шли все хуже и хуже. American Auto, по моему опыту, не слишком отличается от прочих компаний, которые хотят одним махом получить все преимущества отлаженной и эффективной цепочки поставок без долгой и кропотливой предварительной работы внутри собственной компании.

Между тем Toyota потратила десятки лет на создание мощного бережливого предприятия в Японии и принялась за создание сети поставщиков мирового класса в Северной Америке. Требовательный, но справедливый подход к поставщикам находит с их стороны позитивный отклик. Так, по данным OEM Benchmark Survey, исследования поставщиков автомобильных комплектующих, проведенного Джоном Хенке из Оклендского университета, которое является основным при оценке отношений с поставщиками в американской автомобилестроительной промышленности, Toyota стоит на первом месте. По 17 показателям отношений от «доверия» до «восприятия возможностей», по данным за 2003 год, Toyota заняла первое место, за ней шли компании Honda и Nissan, тогда как Chrysler, Ford и GM оказались на четвертом, пятом и шестом местах. По сравнению с 2002 годом показатели Toyota продолжали повышаться и улучшились на 7 % [34] .

34

Источник: Robert Sherefkin and Julie Cantwell Armstrong, «Suppliers Prefer Japanese», Automotive News, May 12, 2003, pp. 1 and 50.

В ходе исследования поставщиков автомобилестроительных компаний, проведенного J. D. Power, выяснилось, что компании Nissan, Toyota и BMW являются лучшими производителями автомобилей в Северной Америке по применению инноваций в работе с поставщиками (Automotive News, февраль, 24, 2003). В отношении инноваций Honda и Mercedes также имели показатели выше средних, в то время как у группы Chrysler, Ford и General Motors были показатели ниже средних.

Toyota не раз была вознаграждена за значительный вклад в создание сети высокоэффективных поставщиков, которые функционировали как единое бережливое предприятие с Toyota. Неоднократно отмечавшееся наградами качество, которое отличает Toyota и Lexus, является следствием инноваций в проектно-конструкторской работе, в производстве и в общей надежности поставщиков. На поставщиков Toyota распространяются принципы концепции «точно вовремя» – и когда работа идет гладко, и когда в системе происходит сбой.

В то время как многие компании отказываются от системы «точно вовремя» после первого же кризиса, Toyota делает свое дело, преодолевая нечастые кризисы рука об руку с поставщиками. Так, 1 февраля 1997 года на заводе Aisin случился пожар [35] , уничтоживший предприятие. Aisin – один из крупнейших поставщиков Toyota, с которым ее связывают весьма тесные отношения. Обычно у Toyota есть два поставщика для каждого вида комплектующих, но Aisin был единственным производителем пи-клапана («p-valve»), который является важной частью тормозного механизма и используется в автомобилях Toyota по всему миру, – на тот момент времени 32 500 в день. Хваленая система «точно вовремя», практикуемая в Toyota, означала, что объем запасов в цепочке поставок рассчитан не более чем на два дня. Два дня, и произойдет катастрофа – неужели система «точно вовремя» себя не оправдала? Но Toyota не растерялась. 200 поставщиков самостоятельно организовали производство пи-клапана в течение двух дней. Изготовление деталей взяли на себя шестьдесят три разных предприятия. Они собрали существующую конструкторскую документацию и, используя собственное оборудование, создали временные линии для производства деталей. Они помогли Toyota продолжить работу практически бесперебойно. Возможности цепочки поставок значительно превосходят информационные технологии. Здесь на помощь приходят тесные взаимосвязи и находчивость.

35

Nishiguchi, T. and A. Beaudet, 1998, «The Toyota Group and the Aisin Fire», Sloan Management Review, Fall, pp. 49–59.

Принцип: найди надежных партнеров и развивайся вместе с ними, что в долгосрочной перспективе сулит взаимную выгоду

Что вы, скорее всего, услышите, если отправитесь на конференцию по управлению цепочкой поставок? Вы узнаете массу вещей о «рационализации» цепочки поставок с помощью передовых информационный технологий. Если вы в состоянии получать информацию в наносекунды, должно быть, поставки тоже могут осуществляться в наносекунды? Вам вряд ли будут рассказывать о чрезвычайной сложности продуманной до мелочей повседневной работы по доставке ценности потребителю. Едва ли вы услышите что-нибудь об отношениях между фирмами – о том, как работать вместе на общие цели. Но именно это является ядром партнерских отношений Toyota с поставщиками, отношений, которые стали мировым эталоном.

Когда Toyota начала выпускать автомобили, у нее не было ни капитала, ни оборудования, чтобы производить мириады деталей, которые были нужны, чтобы сделать автомобиль. Одним из первых заданий, которое получил Ейдзи Тоёда как начинающий инженер, был поиск потенциальных поставщиков Toyota, изготавливающих детали высокого качества. В то время объемы производства были невелики, и Toyota не могла загрузить своих партнеров большими заказами. Все, что она могла им предложить, – это совместными усилиями развивать бизнес, чтобы в долгосрочной перспективе получить взаимную выгоду. Поставщики становились членами большой семьи, которая росла и осваивала производственную систему Toyota.

Даже когда Toyota превратилась в крупную международную компанию, она придерживалась прежних принципов партнерства. Она подолгу присматривалась к новым поставщикам и поначалу давала им очень небольшие заказы. Они должны были доказать свое искреннее стремление соответствовать высоким стандартам Toyota в отношении качества, себестоимости и дисциплины поставок. Если первые выполненные заказы подтверждали такое стремление, объем заказов постепенно увеличивался. Компания обучала их подходу Toyota и принимала их в свою семью. А того, кто попал в семью, могут выгнать из нее, только если его поведение будет совершенно недопустимым.

Уважение к партнерам, которые входят в обширную сеть поставщиков, не означает, что работать с Toyota просто. Toyota считает, что, побуждая собственных работников постоянно совершенствоваться, она должна быть не менее требовательна и к поставщикам. Перед поставщиками ставятся весьма сложные задачи, требующие напряжения сил. Поставщики стремятся работать с Toyota, потому что они знают, что это позволит им стать лучше и завоевать уважение в мире бизнеса, у других потребителей. Но я не знаю такого поставщика, который считал бы, что Toyota легко угодить. С точки зрения Toyota, уважение к партнерам проявляется в том, что компания возлагает на своих поставщиков большие надежды, обращается с ними требовательно и справедливо и обучает их. Попустительство или карательные меры для Toyota являются проявлением неуважения. Менять поставщика из-за того, что другая компания выпускает те же изделия чуть дешевле (общая практика в автомобильной промышленности), для Toyota просто немыслимо. Как сказал Тайити 'Oно:

Повышение эффективности материнской компании за счет запугивания поставщиков, безусловно, чуждо производственной системе Toyota.

Ford и Toyota: разные подходы к партнерству в сфере логистики

Ярким примером различия в подходах Toyota и ее конкурентов является подход компании к логистическим проблемам при выстраивании цепочки поставок для производственных мощностей в Северной Америке. Как могут сборочные заводы Toyota получать детали несколько раз в день по системе «точно вовремя», если они разбросаны по всей территории США и Канады? Отчасти проблема решается за счет использования промежуточных складов (некоторые называют их терминалом «разбивки оптовой поставки»). Такой промежуточный склад несколько раз в день принимает детали, поставляемые поставщиками, перераспределяет их, составляя партии различных деталей, которых хватит на один-два часа производства, и отправляет такие комплекты деталей на сборочные заводы. Промежуточный склад обеспечивает эффективное перераспределение деталей, полученных от поставщиков, и доставку этих деталей на производственные предприятия по системе «точно вовремя». Промежуточные склады широко распространены в разных отраслях промышленности, например в пищевой, и, как правило, на такую обработку грузов заключается субподрядный договор. Но от других компаний Toyota отличает то, сколько внимания уделяет промежуточному хранению ее партнер, компания Transfreight, управляющая работой терминалов, и то, какое значение придает Toyota обучению своего партнера TPS. Toyota рассматривает промежуточное хранение как составную часть сборочной линии, ведь оно питает жизненной силой поток создания добавленной ценности, обеспечивая доставку деталей от поставщиков по системе «точно вовремя», а значит, работая на удовлетворение потребителя. Все это часть общего потока.

В середине 1990-х годов Ford Motor Company разработала собственную производственную систему Ford Production System (FPS), взяв за образец производственную систему Toyota. Сначала основное внимание уделялось внедрению этой системы на собственных предприятиях, но позднее, в 1990-е годы, стало уделяться внимание «синхронному материальному потоку» за пределами завода, главным образом регулярной доставке деталей на завод по системе «точно вовремя» небольшими партиями. Ford поступил так, как поступали в подобной ситуации многие крупные компании США. В конце 1990-х годов они наняли руководителя со стороны и поставили перед ним соответствующую задачу. Этот руководитель раньше занимался материально-техническим снабжением в компании General Motors и имел некоторое представление о NUMMI (хотя сам там не работал). Он соответствовал представлениям Ford о настоящем лидере: был энергичен, требователен и беспощаден к тем, кто не торопился выполнять его распоряжения. Он пришел к выводу, что ему придется изменить систему организации приема поставок на сборочных заводах по системе «точно вовремя» и поставлять детали мелкими партиями. Для этого он нанял группу экспертов по системе вытягивания на производственном предприятии (более 20 человек), которые занялись отладкой внутренней логистики на заводе Ford. Они работали на сборочном заводе, вытягивая детали со сборочной линии и в некоторых случаях переупаковывая их из больших контейнеров размером 4' x 4' x 4' в маленькие контейнеры с запасом деталей на час работы. Затем они ввели в действие систему вытягивания для пополнения запасов на сборочной линии. На сборочных заводах по-прежнему хранились большие запасы деталей, поступивших от поставщиков в громоздких контейнерах, но этим предполагалось заняться, когда дойдут руки до внешней логистики, так что об этом пока не беспокоились.