Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Тайити 'Oно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «…первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину». Например, вы можете обнаружить, что источником проблемы является поставщик или конкретный обрабатывающий центр – именно там имеет место данная проблема. Но какова ее первопричина? Докопаться до истины можно, задавшись вопросом, почему произошла данная проблема. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, мы последовательно приближаемся к первопричине. Обычно цепочка «почему» выводит нас на предшествующие стадии процесса. Первопричиной дефекта при сборке может оказаться проблема у поставщика сырья, поскольку неоднородность толщины или твердости стали влияет на процесс штамповки, что потом сказывается на процессе сварки, а затем это воздействует на качество фиксации детали при сборке с помощью крепежных элементов.

На рис. 20.1 приведен теоретический пример анализа по методу «пяти почему», используемому Toyota при обучении решению внутренних проблем. Проблема – масло на полу в цехе. В данном примере каждое «почему» приближает нас к началу процесса и к более глубоким проблемам организации. Заметьте, что контрмеры на каждом этапе резко различаются и зависят от степени приближения к первопричине. Так, вытереть масло – это лишь временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу появится новая лужа. Ремонт станка – мера, которая рассчитана на более продолжительный срок, однако сальник износится вновь и на полу снова появится масло. Изменение технических условий на сальник может решить проблему в отношении данного вида сальников, но мы по-прежнему не справились с ее первопричиной. Приобретение других деталей по более низкой цене, которые изготовлены из некачественных материалов, будет продолжаться и дальше, поскольку агенты по снабжению исходят из соображений краткосрочного снижения себестоимости. Лишь решив организационную проблему с помощью системы вознаграждений для агентов по снабжению, мы сможем предотвратить возникновение целого ряда подобных проблем в будущем.

^{Рис. 20.1. Исследование с помощью пяти «почему»}

^{Источник: Peter R. Scholtes, The Leader's Handbook, McGraw-Hill, 1998.}

Анализ реальных проблем по методу «пяти почему» в Toyota Technical Center (TTC) можно проследить и на другом примере. Менеджер отдела информационных систем разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками – расширенными внешними возможностями и опциями для планирования рабочего пространства. Этот план он разработал, увидев, что существующая система электронной почты обладает рядом недостатков, и собрав информацию о том, какие возможности хотелось бы иметь пользователям системы. Выбрав поставщика услуг на конкурсной основе, менеджер нашел систему электронной почты, которая его удовлетворяла, и получил согласие руководства на ее приобретение. Когда новая система электронной почты была установлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с программой и запросил у них подтверждение о его получении. Месяц спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с техническими специалистами и системотехниками, и они решили принять контрмеры и заняться обучением сотрудников. Обучение принесло определенные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявляли все те же претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно составленного руководства.

Какова была истинная причина жалоб на электронную почту? На рис. 20.2 представлен результат анализа с применением метода «пяти почему» в ТТС. В данном случае мы начинаем с проблемы внешнего характера: служащие недовольны тем, что они не могут освоить систему электронной почты, а руководство пользователя составлено неудачно. Приближаясь к первопричинам, мы обнаружим, что менеджер не соблюдал принципы подхода Toyota (генти генбуцу и немаваси), про которые рассказывалось в главах 18 и 19, а также в этой главе. Менеджер не исследовал должным образом, как сотрудники работают с электронной почтой и как используют руководство. Он не отправился туда, где это происходит, не увидел ситуацию своими глазами (генти генбуцу) и не управлял процессом. Возникшие проблемы можно было бы предотвратить с помощью тщательно продуманного составления отчета по форме А3. Докапываясь до еще более глубинных причин и продолжая задавать вопрос «Почему?», в ТТС обнаружили, что несоблюдение названных принципов имело место, поскольку высшему руководству не удалось создать производственную культуру, которая обеспечивала бы осуществление подхода Toyota. Контрмеры, разработанные в случае с электронной почтой, включали обучение высшего руководства и систематическую работу по формированию культуры организации внутренних процессов, соответствующих подходу Toyota.

^{Рис. 20.2. Анализ проблем с электронной почтой по методу «пять почему».}

^{Источник: Toyota Technical Center, Анн-Арбор, штат Мичиган.}

Чему учат два этих случая? Задавать вопрос «Почему?», пока не будет выявлена подлинная причина проблемы. Принимать соответствующие контрмеры на уровне, который позволит предотвратить рецидивы проблемы.

Семь шагов «практического решения проблем»

Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется как часть процесса, который здесь называют «практическим решением проблем» (см. рис. 20.3). Этот процесс включает семь шагов. Перед тем как приступать к анализу по методу «пяти почему», следует выяснить, в чем состоит проблема, или, как говорят в Toyota, «оценить ситуацию». Инструкторы, которые обучают этой методике в Toyota, считают, что самое сложное – научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с применением пяти «почему». Оценка ситуации начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит (генти генбуцу). Возможно, при этом придется определить приоритет нескольких проблем, используя метод анализа Парето. Диаграмма Парето представляет собой гистограмму, позволяющую классифицировать проблемы по их глубине, частоте возникновения, характеру и источнику и ранжировать их по данным показателям, выявляя наиболее серьезные среди них. Пожалуй, именно этот инструмент статистического анализа используется в Toyota чаще всего – он достаточно прост и при этом весьма эффективен.

^{Рис. 20.3. Практический процесс решения проблем в Toyota}

На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования. После этого вы делаете первую попытку определить точку возникновения проблемы. Где замечена проблема? Какова ее вероятная причина? Эти вопросы заставят вас двигаться к истокам процесса, приближаясь к первопричине, обнаружить которую поможет анализ методом «пяти почему». Конечной целью этого процесса являются разработка и применение контрмер и оценка результатов. Лишь на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится частью нового стандартизированного подхода.

Большое значение в Toyota придается седьмому шагу – стандартизации нового процесса. Как уже отмечалось в главе 12 и в этой главе, неразрывно связанные стандартизация и обучение являются основой непрерывного совершенствования. Если вы не стандартизируете усовершенствованный процесс, все, чему вы научились к данному моменту, исчезает в черной дыре, теряется, забывается и не сможет быть использовано для дальнейшего движения вперед.

И все же, несмотря на наличие инструментов, приемов и системы показателей, гораздо большее значение в Toyota придается осмыслению проблем и решений. В Toyota говорят, что решение проблем это на 20 % инструменты и на 80 % размышления. К сожалению, множество известных мне программ шести сигм свидетельствуют: некоторые компании слишком увлекаются новыми, современными инструментами анализа, полагая, что решение проблемы лишь на 20 % – размышления, и на 80 % – инструменты.

Хансей : ответственность, самопроверка и организационное обучение

Работа в команде в Toyota не исключает личной ответственности. Речь идет не о поиске виноватых и наказаниях, но об обучении и развитии. Ключ к обучению и развитию не только в Toyota, но и в японской культуре в целом: это хансей – слово, смысл которого можно приблизительно перевести как «размышление, самоанализ». Хансей представляет собой часть японской культуры, которой Toyota в последнее время старается обучить своих зарубежных менеджеров. Хансей является неотъемлемой частью организационного обучения Toyota, и научиться ему очень непросто.

В течение долгих лет, после того как Toyota начала работать на территории США, японские руководители умышленно не знакомили американцев с хансей. Они понимали, что речь идет о чисто японской концепции, чуждой американской культуре. Джордж Ямасина, который возглавляет Toyota Technical Center, говорит, что это нечто вроде американского «тайм-аута» для детей, хотя японское хансей имеет более широкий смысл:

В Японии отец или мать иногда говорят детям: «Пожалуйста, займись хансей». Ребенок плохо себя вел. Он должен осознать это и изменить свои установки – речь идет и о внутреннем состоянии, и о поведении. Когда родители говорят ребенку: «Пожалуйста, займись хансей», – он прекрасно понимает, чего от него хотят.

Toyota начала знакомить американских менеджеров с понятием «хансей», которое интерпретируется как «самоанализ», в 1994 году. По словам Ямасина, обойтись без этого было невозможно.

Без хансей невозможно заниматься кайдзен. Японское хансей означает, что, когда вы делаете что-то плохое, сначала вы должны ощутить глубокое сожаление. Затем вы должны разработать план для решения проблемы в будущем, искренне веря, что вы никогда не повторите свою ошибку. Хансей – это образ мышления, склад ума, отношение. Хансей и кайдзен неразрывно связаны между собой.